Василий Слепов: Наши специалисты работают не по KPI, а по совести

ИЗ СТРОИТЕЛЬСТВА — НА АПТЕЧНЫЙ РЫНОК

Как начался ваш путь в фарме?

У нас семейная компания. 23 года назад ее основал мой отец Юрий Васильевич Слепов вместе с супругой. Я работаю в ней уже 16 лет.

Родители по образованию медики: отец — врач-эпидемиолог, мать — врач-лаборант. А я окончил факультет экономики и управления. Когда у нас уже было открыто несколько первых аптек, для развития сети мы решили начать строить помещения с нуля. Но покупать землю только под аптеку нецелесообразно, поэтому мы строили магазины, построили пятиэтажный жилой дом.

Потом открыли два собственных детских магазина, я занимался их развитием. С финансовой точки зрения это оказался не очень удачный проект, но я приобрел полезный опыт. Потом долгое время работал коммерческим директором аптечной сети, а сейчас еще занимаюсь развитием аптек в регионах и распределительного центра сети.

Когда мы заключили первый контракт с оплатой деньгами, нам казалось это каким-то аттракционом невиданной щедрости. Мы и так лекарства продаем, а нам еще за это деньги платят.

Насколько было сложно оставить строительство и заняться аптеками?

Переход прошел гармонично: предпринимательская жилка у меня в крови. Отец всегда повторяет, что мы занимаемся не бизнесом, а предпринимательством. Для нас главное — люди, ценности, качество, а не показатели выручки, капитализации.

МИКРОВОЛНОВКИ ОТ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ

С чего вы начали свою карьеру в аптечном бизнесе?

Первое направление, которое я взял на себя, была работа с производителями. Это было интересное время. Маркетинговых контрактов еще не было, с нами рассчитывались карточками магазинов косметики, бытовой техникой.

Однажды после одного из конкурсов нам позвонил медицинский представитель и попросил прислать грузовую машину и грузчика. Оказалось, мы выиграли целую газель микроволновок!

Когда мы заключили первый контракт с оплатой деньгами, нам казалось это каким-то аттракционом невиданной щедрости. Мы и так лекарства продаем, а нам еще за это деньги платят!

Тогда отец одним из первых обозначил приоритет на развитие работы с производителями. Он сказал, что это наши ресурсы, которые будут приносить доход и которыми необходимо тщательно и целенаправленно заниматься. Никто в это тогда не поверил, а мы сделали ставку на это, и у нас получилось.

Какой главный урок вы извлекли для себя, работая руководителем аптечной сети?

Обучение — процесс непрерывный. Так что я постоянно беру уроки. Недавно окончил курсы от Минэка

«Лидеры ПРО». Ну а главное, что я понял для себя за эти годы работы, что надо вкладываться в людей, в них надо верить.

Технологии — это хорошо, они необходимы, но без команды, без умения отличить тех, кому можно доверять, от тех, кому нельзя, результата не будет. Иногда думаешь, что лучше бы исповедовал другие ценности, потому что данный подход подчас дорого обходится. С другой стороны, это именно то, что отличает нас от других.

А как определить, кому можно доверять, а кто этого не заслуживает?

Это искусство, которым я пока полностью не овладел. А вот отец в этом вопросе гуру, и я у него стараюсь учиться.

СЕКРЕТ УСПЕШНОГО ПЕРВОСТОЛЬНИКА

На ваш взгляд, какими качествами должен обладать идеальный первостольник?

Это профессионал, который ценит команду. Когда я говорю «профессионал», я имею в виду не просто наличие фармацевтического образования. Наличие корочки не равно профессионал.

Я подразумеваю, что он специалист во всем: он много знает и грамотно применяет свои знания. В чем выражается это применение? В количестве проданных упаковок, в количестве довольных покупателей.

Никто никого не заставляет заниматься фармбизнесом. Не нравится — пусть переходит туда, где интереснее, прибыльнее, лучше.

У меня был преподаватель, который говорил, что продать можно и снег эскимосу, только это жульничество, потому что он ему не нужен. Настоящий профессионал выявит потребность «эскимоса» и продаст то, что ему нужно.

Но одного профессионализма недостаточно. Иногда встречаются специалисты с большой буквы, но не все из них могут найти общий язык с коллегами. То есть они работают хорошо, когда предоставлены сами себе. Но один в поле не воин. Пока компания маленькая, таких сотрудников брать можно, но, когда компания растет, важен коллектив.

Если в одной аптеке есть два профессионала, которые не могут между собой наладить контакт, это даже хуже, чем если бы они были «середнячками», но могли коммуницировать. Поэтому только профессионализм в сочетании с умением работать в команде отличают идеального первостольника.

Если в одной аптеке есть два профессионала, которые не могут между собой наладить контакт, это даже хуже, чем если бы они были «середнячками», но могли коммуницировать.

ЛУЧШЕ? ХУЖЕ? ТОЧНО ИНТЕРЕСНЕЕ

Как изменился ваш взгляд на отрасль за то время, что вы работаете в ней?

Поначалу мне больше нравилось строительство, потому что там быстро виден результат. Но постепенно меня сильно увлекла фармацевтическая розница. Я люблю встретиться с конкурентами, пообщаться с ними. Хотя, честно говоря, мы конкурентами друг друга не называем, мы — коллеги. С некоторыми даже дружим, хотя где-то у нас аптеки дверь в дверь, где-то наши сотрудники ушли к ним, а их — перешли к нам, такое соревнование делает наши аптеки лучше.

А нет ощущения, что отрасль превратилась в «падчерицу», что государство снизило прибыльность и усилило административное давление? Часто собственники аптек жалуются, что раньше прибыль была больше, а требований меньше.

Когда мне такое говорят, я отвечаю: «Устали? Уходите! Мы вас заменим!» Есть те, кто не устал, и их много на рынке. А есть любители поплакаться и те, кто хочет, чтобы их пожалели. Никто никого не заставляет заниматься фармбизнесом. Не нравится кому-то — пусть переходит туда, где интереснее, прибыльнее, лучше. Только мне кажется, что в других отраслях эти люди будут говорить то же самое: «Вот раньше на стройке можно было… а сейчас…» Стало по-другому, в следующем году снова станет по-другому. Лучше? Хуже? Не знаю, но точно интереснее. Если оглядываться назад, то видно, что рынок стал цивилизованнее: отец застал времена, когда ему поступали угрозы при открытии аптек в новых регионах. Я рад, что сейчас такого нет.

АС «Здоровье» — это 214 аптек в Краснодарском и Ставропольском крае, Республике Адыгее и Ростовской области.

Каков главный принцип вашего бизнеса?

Политика компании такая: у нас нет консультантов в торговых залах аптек. Все наши первостольники имеют фармацевтическое образование. У нас есть аптеки, которые мы очень долго не могли открыть, потому что не могли набрать специалистов. Мы живем на Кубани. Тут все друг друга знают. Делать бизнес, за который стыдно, неинтересно. Отец строит предприятие так, чтобы им можно было гордиться. А мы ему в этом помогаем.

В чем плюсы, а в чем минусы семейного бизнеса?

Бывают моменты, когда я думаю: наверное, если бы я не был родственником, меня бы уже уволили. Это минус. С другой стороны, отец и к остальным сотрудникам, которые не состоят с нами в родстве, относится, как к семье, прощает им ошибки, даже те, за которые в другой организации уже попросили бы на выход. Как показывает практика, проходит время, и этот человек в благодарность приносит в три раза больше пользы. Дело в том, что наш персонал работает не по KPI, а по совести.

Делать бизнес, за который стыдно, неинтересно.

Минус в том, что нет границы между семьей и работой.

А большой плюс в том, что мы можем друг другу безоговорочно доверять, а это дорогого стоит. Не всегда все гладко, иногда мы долго спорим, видение у нас часто расходится. Но, когда отец говорит последнее слово и принимает решение, исходя из собственных убеждений, я должен признать — в большинстве случаев он оказывается прав.

Какие у вас есть традиции?

У нас каждый день проводится производственная зарядка. Она длится 15 минут. Наша компания поддерживает спортсменов. Есть несколько секций, которые мы курируем, в том числе по каратэ и мотоболу, и в которых занимаются дети наших сотрудников.