Аптечные фишки по привлечению персонала

Не доходят до аптек

В 2023 году 20 тыс. абитуриентов подали документы в медицинские вузы на специальность «Фармация». Об этом в конце июля заявил министр здравоохранения Михаил Мурашко в ходе рабочей поездки в Чукотский автономный округ. Неизвестно, сколько из них останется получать высшее образование. В прошлом году вузы не смогли набрать провизоров даже на бюджетные места. 

Будущие фармспециалисты все чаще отдают предпочтение среднему образованию: учиться меньше, а ощутимой разницы между провизорами и фармацевтами по условиям труда нет. Но даже фармколледжи не могут гарантировать, что их выпускники после получения диплома пойдут работать в аптеки. 

Все чаще молодые фармспециалисты решают строить свой карьерный трек в специальностях, далеких от фармации. И это большая головная боль для владельцев аптечных сетей. Причем сейчас не играет роли, крупная это сеть с развитыми технологиями, сильной системой мотивации или средняя, региональная, единичная аптека. Проблемы с поиском кадров у всех одинаковые. 

«В вузе было около 100 выпускников. Задали вопрос: кто останется в профессии? Поднято 10 рук. Вопрос: кто в регионе останется? Было поднято всего две руки. Престиж профессии падает. Уровень оплаты труда низкий относительно потраченных усилий на получение этого образования. Уходят в непрофильное направление. Кто-то, например, пошел косички плести», — так описал ситуацию с фармацевтическими кадрами в Томске исполнительный директор «Аптека Вита» Никита Иванников, выступая на аптечной конференции «Зеленый крест», которая состоялась в конце июля в Санкт-Петербурге. 

Не наблюдается большой поток желающих и в Ульяновский фармацевтический колледж, поделился своими выводами генеральный директор региональной аптечной сети «А+» Азат Атаян.

«Выпускают каждый год. Они просто не доходят до аптек», — констатировала председатель правления профессиональной Ассоциация фармацевтических работников (Санкт-Петербург) Лариса Гарбузова.

Нехватка кадров — проблема номер один для сельских местностей и отдаленных регионов. О том, как ее собираются решать эксперты фармрынка, читайте в материале «Аптеки и села — жизнь невесела» на стр. 14.

Аптечные сети вынуждены придумывать разнообразные методики по привлечению новых кадров и удержанию имеющихся. 

Что не работает 

Стандартная схема, на которую опирается сеть, входящая в новый регион, — это объявить зарплату выше, чем у конкурентов. «Но это схема бестолковая, она не работает», — считает генеральный директор АС «Экономная 24» (Великий Новгород) Артем Варданян. 

Уйдя в новую аптеку в поисках больших заработков, фармспециалисты разочаровываются в условиях, которые там созданы. Зачастую они сильно удивляются, что за зарплату на 20% выше им приходится выполнять роль фасовщика, уборщика, заведующего и первостольника в одном лице. Иногда случается и откровенный обман: обещают 60 тыс. руб., а на руки дают только 40 тыс. 

«Были случаи, когда уходили от нас, а потом возвращались», — говорит Атаян. 

Таких «перебежчиков» никто не любит брать обратно. Но это приходится делать. Кадровый голод не позволяет долго обижаться на «предателей». 

Игры в мотивацию 

Гораздо эффективнее, по мнению представителей аптечного бизнеса, работает нематериальная мотивация. И тут простор для фантазии ограничен лишь финансовыми возможностями владельцев аптек. 

Например, аптечная сеть «Омское лекарство» за свой счет обучает сотрудников — консультантов в местном фармколледже. Как поясняет генеральный директор Сергей Ловейкин, это заставляет людей испытывать чувство благодарности к своему работодателю. Они получают возможность профессионально развиваться и остаются работать в сети уже на новой, более высокой должности.  

Самый популярный и действенный способ привлечь новых сотрудников в сеть — это переманивание заведующих.

«Процент брака» в этой схеме, когда человек получил образование и ушел на другое место работы, есть. Но он невысокий, отметил Ловейкин. 

«Аптека Вита» разработала собственную стратегию — у них персонализированный подход к каждому сотруднику. Как пояснил Иванников, этот подход успешно обкатан на покупателях, однако теперь его приходится применять и в отношении фармспециалистов. 

«Есть люди, которые работают за идею, есть люди, которые работают за уровень оплаты труда, кто-то — за комфортные условия. Наша стратегия — понимание, что каждому конкретному человеку нужно. Момент установления контакта при трудоустройстве и выявление потребности является критерием успеха», — говорит он. 

Хорошо работает и модель предоставления сотрудникам дополнительных благ в виде полиса ДМС или путевок на отдых. 

Иванников считает, что не имеет значения, какого размера аптечная сеть: абсолютно все сейчас подстраиваются под потребности фармспециалиста. 

Другое дело, что, выражая свою максимальную любовь к сотрудникам, бизнес сталкивается с тем, что аптечные работники начинают требовать невозможного — отмены планов продаж. 

«Мы зарабатываем — сотрудник зарабатывает. Это коммерция. Нам приходится напоминать об этом», — признается Варданян.

Хорошо работает модель предоставления сотрудникам дополнительных благ в виде полиса ДМС или путевок на отдых.

Охота на заведующих 

Самый популярный и действенный способ привлечь новых сотрудников в сеть — переманивание заведующих. Заполучить грамотную заведующую — большая удача для сети, которая только осваивает новый для себя регион. Такой человек способен увести за собой из одной аптеки и привести в другую несколько сильных специалистов. В крайнем случае может набрать людей по объявлениям «под себя». 

Но насколько бы привлекательна не была такая стратегия, и в ней есть подводные камни. Об одном случае неудачной «охоты на заведующую» рассказал управляющий партнер компании «Проектирование систем управления» Павел Лисовский. 

Зайдя в новый регион, одна крупная аптечная сеть присмотрела себе заведующую у местного конкурента. Переманили, устроили на три месяца на испытательный срок. За это время обучили всему, что знали сами. А в последний день испытательного срока сотрудник написал заявление об уходе и вернулся к своему прежнему собственнику. Не только с полученным багажом знаний, но и информацией о методиках ведения бизнеса и планах по дальнейшему развитию конкурента. 

В трудовой книжке заведующей появилась нехорошая запись, но это ничуть не смутило работодателя, к которому вернулся «разведчик». Заведующая тоже не осталась в накладе: она заработала и там, и здесь, еще и прокачала свои профессиональные компетенции.

Выражая свою максимальную любовь сотрудникам, бизнес сталкивается с тем, что аптечные работники начинают требовать невозможного — отмены планов продаж.