Эффективность аптечного медицинского представителя

Трансформация формирования KPI

Современные условия фармацевтического рынка диктуют новые требования к стандартам работы аптечного медицинского представителя. Мы уже рассматривали причины кризиса аптечного продвижения, который определил существенное снижение традиционной модели взаимодействия медицинского представителя с аптекой.

В этой статье мы изучим трансформацию подхода к формированию модели KPI аптечных медицинских представителей, которая позволила бы адекватно оценить вклад полевых сил в общий результат и сфокусировать сотрудников на действительно эффективных действиях.

Традиционный подход к формированию KPI медицинского представителя подробно рассмотрен в книге Павла Фельдмана «KPIs для оценки работы медицинского представителя». Для формирования панели KPI, характеризующих эффективность взаимодействия с аптекой, предлагается отталкиваться от типовых действий, которые медицинский представитель может там осуществлять. Для упрощения мы разобьем их на пять основных блоков (табл. 1).

Почему медпреды плохо влияют на первостольников

Тренд на централизацию в аптечной рознице существенно снижает поле возможностей для работы медицинского представителя в точке продаж (табл. 2).

Для простоты разделим всех игроков на аптечном рынке по степени централизации на три категории:

• централизованные;
• условно централизованные;
• децентрализованные.

Подобная сегментация предполагает доскональное знание бизнеса своих клиентов, а также общих принципов управления аптечными продажами и может быть сделана квалифицированными маркетологами и менеджерами по аптечным сетям. В частности, в статье Павла Лисовского «Маркетинговые контракты с аптечными сетями. Гибкий подход» представлен подход к классификации аптечных сетей относительно их финансовых и управленческих особенностей.

Исходя из особенностей работы каждого сегмента клиентов, можно увидеть, что с увеличением централизации число возможных блоков работы с возможностью повлиять на ситуацию у медицинского представителя существенно сокращается.

У клиентов с выраженной централизацией для медицинского представителя фактически остается один блок, влияющий на продажи, — презентация (при условии возможности доступа к фармацевту, санкционированного сетью). Этого кажется мало для полноценного контроля продаж и эффективной работы.

Некоторые компании пытались разрешить эту ситуацию, формируя активные клиентские базы представителей исключительно из децентрализованных клиентов с максимальным влиянием медицинского представителя. Однако этот подход быстро показал свою несостоятельность. Доля рынка децентрализованных и частично централизованных игроков постоянно снижается. Работа в таких сегментах силами медицинских представителей становится все менее рентабельной.

Все это привело в ряде случаев к радикальным мерам — сокращению или полному отказу от отделов аптечного продвижения у ряда компаний. В некоторых компаниях пошли по пути замены штата медицинских представителей на мерчандайзеров, в функции которых входит исключительно контроль соблюдения аптечными сетями их договоренностей.

Оправданы ли подобные действия? На первый взгляд, все логично: избавляемся от звена, не оказывающего влияния на результат. Но с выводами торопиться не будем, а повнимательнее присмотримся к традиционной модели KPI аптечного представителя, приведенной выше.

Если продажи делает фармацевт, а не аптека

Все ключевые показатели в классической модели привязаны именно к аптеке как к конечному и далее неделимому объекту влияния медицинского представителя. Такие параметры, как кратность посещений, сегментация, потенциал, в аптечном продвижении соотносятся исключительно с точкой продаж. И ни слова о работе с конкретными клиентами — работниками первого стола.

Если мы приложим эту ситуацию к врачебному продвижению, то окажется, что врачебный медицинский представитель должен отчитываться о количестве ЛПУ и посещенных в них кабинетах, и без разницы, какой врач в них сидел. Выглядит немного абсурдно.

Безусловно, во врачебном продвижении решающую роль имеет личность врача. Именно вокруг нее выстраивается стратегия продвижения. Потенциал, лояльность и предпочтения конкретного доктора — все это находится в зоне влияния медицинского представителя. Они оцифровываются и фиксируются самим медпредставителем, а потом выборочно проверяются инструментами контроля, например репчеком (RepCheck).

Определение потенциала, выстраивание отношений и развитие лояльности работников первого стола является такой же значимой задачей для аптечного медицинского представителя, как для врачебного представителя — работа с врачом.

В итоге это позволит аптечному медицинскому представителю сформировать и расширить базу лояльных первостольников, приверженных продуктам компании. Это дает ряд преимуществ:

• в разы поднимет эффективность визита, так как это уже будет не просто экспресс-продажа, а полноценный процесс развития отношений и управления клиентом;
• позволит медицинскому представителю экономить время, не тратя его на низкопотенциальных первостольников;
• создаст пул лояльных к компании и ее продуктам сотрудников первого стола, которые станут «проводниками идей» в своей профессиональной среде.

Системное взаимодействие с фармацевтами повысит результативность работы медпредставителя прежде всего у клиентов с сильной централизацией. Даже если предположить (что бывает весьма часто) у таких клиентов активности вроде «товара дня» или условной собственной торговой марки (уСТМ), то лояльный первостольник предложит ваш продукт если не в первую очередь, то во вторую. Или же он предоставит покупателю выбор из уСТМ и вашего препарата, что тоже неплохо, поскольку препарат так или иначе будет озвучен потребителю. При стандартном же формате работы результативность визита в подобных ситуациях стремится к нулю.

К сожалению, текущая модель работы с аптеками у большинства компаний не позволяет реализовать подобный инструмент в полной мере. Этому есть как минимум две причины:

• жесткая кратность визитов в определенные аптеки, не позволяющая гибко планировать медпредставителю свой график под определенных первостольников;
• отсутствие как таковой системы для управления отношениями с работниками первого стола аналогичной той, которая давно уже внедрена в продвижение врачебное.

Сложности реализации модели

Сложностью на пути внедрения данной концепции может стать проблема количественной оценки качества работы медицинского представителя по формированию базы лояльных первостольников и замеру этой самой лояльности у самих работников первого стола. Простой учет продаж в конкретных аптеках может дать лишь очень приблизительные результаты, а опираться на отчетность, которую генерирует сам представитель, тоже ненадежно.

Выходом здесь может стать модель продвижения врачебного, которая также не дает вплоть до упаковки оценить объем выписки того или иного врача. Методы оценки эффективности здесь, в силу их малой точности в абсолютных значениях, тем не менее, позволяют достаточно точно оценить относительную динамику показателей. Подсчет динамики количества рецептов в близлежащих аптеках, а также данные выборочных репчеков позволяют линейному менеджеру достаточно точно судить об эффективности работы того или иного сотрудника.

В случае с первостольниками ситуация может быть аналогичной. Проведение прицельного репчека по персоналиям (а не по аптекам) с интервьюированием первостольников в соответствии с отчетами представителя позволит установить примерную картину. Также благодаря современным средствам учета в централизованных сетях можно запросить продажи препарата по первостольникам и аптекам. Фармацевты, продажи у которых будут выше медианных, могут быть отнесены к качественно отработанным медицинским представителям (здесь не нужны ФИО сотрудников, которые являются персональными данными и просто так третьим лицам предоставлены быть не могут).

Куда сместить фокус

Централизация аптечной розницы диктует новые условия работы представителей аптечного продвижения. Традиционные модели и подходы к сотрудничеству медицинского представителя и аптеки стремительно теряют эффективность из-за сужения возможных видов взаимодействия с аптекой, влияющих на объем продаж.

Выходом здесь может стать смещение фокуса медицинского представителя с выполнения традиционных KPI на управление отношениями и рекомендациями пула (базы) лояльных работников первого стола по аналогии с врачебным продвижением. Это позволило бы защитить результаты работы медицинского представителя даже у сильно централизованных клиентов с обилием активностей препаратов-конкурентов, направленных на генерацию продаж (товар дня, уСТМ и прочее).

Важной проблемой данного подхода является сложность учета эффективности работы медицинского представителя в новом формате работы. Можно применить отдельные элементы оценки эффективности по аналогии с врачебным продвижением, а также и иные способы, которые будут разобраны в следующих статьях.