Хаос в отношениях с сетями

ПОЧЕМУ ВЫБИРАЮТ ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД

1. Сеть больше заинтересована в получении маркетингового бюджета, чем КАМ фармпроизводителя сохранить бюджет.

Со стороны сети на переговорах выступает либо собственник, либо сотрудник с KPI по отжиманию» маркетингового бюджета, а фармпроизводителя представляет менеджер, который владеет бюджетом и может или даже должен его потратить.

У многих КАМов отсутствует KPI по сохранению бюджета, т.е. КАМу в принципе не важен уровень выплат, особенно, если он укладывается в рамки его бюджета.

У фармпроизводителя цель одна — сделать план, добиться выполнения условий контракта в рамках заданного бюджета.

Экономия бюджета не всегда поощряется.

2. Отсутствие коммерчески обоснованного прайса выплат (по сути границ) приводит к тому, что эти границы переходят почти всегда и покупают услуги дороже их коммерческой целесообразности.

Отсутствие четкой коммерческой политики у производителя приводит к тому, что ему приходится играть по правилам сети и на ее территории (у сети может быть хороший внутренний прайс), а не по правилам, согласованным между сетью и фармкомпанией или вообще, только по правилам производителя, если у него интересное предложение и/или большой портфель.

3. Отсутствует возможность объективно оценить результаты каждого контракта и эффективность работы конкретной сети.

Этому есть простое объяснение. Разным сетям предлагают разные условия. Как можно сравнить результаты подобных сетей, если им согласовали совершенно разные условия? Какая из сетей сработала лучше?

У какой лучше показатели? Так это, может, потому, что у нее условия контракта были лучшее? Или, может, она лучше работала? А может, повезло?

Если бы предлагали одинаковые условия сопоставимым сетям, то была бы возможность оценить как работу отдельной сети, так и предлагаемые условия.

ЕСЛИ ПОДХОД «ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ-ХАОС» НЕЭФФЕКТИВЕН, ПОЧЕМУ ЖЕ ЕГО ПРИМЕНЯЮТ?

1. Так проще. Не надо разрабатывать подробную коммерческую политику и следить за ее выполнением.

2. Успокаивающий миф, что так эффективней, иногда подкрепляемый вестями от КАМов с полей, что по-другому и нельзя, и «все так работают».

3. Требуется меньший уровень компетенции руководителя.

4. Так остается больше свободы у коммерческой службы.

МИНУСЫ ПОДХОДА «ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ-ХАОС» ПРИ РАБОТЕ С СЕТЯМИ:

1. Серьезные юридические риски.

Предоставляя разные условия для клиентов одного типа, фармпроизводитель серьезно рискует получить иск о нарушении антимонопольного законодательства (135ФЗ). Именно поэтому фармкомпании с хорошим структурным подходом обязательно разрабатывают и публикуют коммерческую программу взаимодействия с аптечным рынком.

В ней описаны все коммерческие условия и параметры контрагентов, которым они должны соответствовать для получения соответствующей скидки/бонуса и т. п.

2. «Репутационные» риски: сети общаются между собой и видят разницу выплат.

Если кажется, что когда вы дали одной сети 30%, а другой 20% за одинаковый объем и об этом никто не узнает, то я спешу вас расстроить. Это станет известно примерно через месяц. Люди общаются, сотрудники переходят из одной сети в другую, в конце концов сами руководители и собственники могут договориться об обмене условиями. Да, во время подписной кампании вам может удасться «обхитрить» несколько сетей, но все тайное становится явным.

На рынке FMCG крупная сеть приобрела сеть помельче и обнаружила расхождения в выплатах по крупным контрактам. Так они заставили производителей компенсировать им «потери» за текущий и предыдущий годы. Одним из аргументов, кстати, было нарушение 135-ФЗ (см. п.1.)

3. Хаос в отношениях с клиентами.

Только КАМ знает, почему он одному заплатил 20%, а другому 30%, если сотрудник поменяется, то никакой информации о его переговорной логике не останется.

К этому часто еще можно добавить «рамочные договоры», из которых непонятно, что конкретно должна сделать сеть.

4. Серьезные переплаты.

Отсутствие правил и границ, кроме одной верхней границы бюджета, обязательно приводит к переплатам.

Одним из хороших упражнений при подготовке к подписной кампании является составление простой таблицы с результатами продаж, прироста, условий маркетинговых контрактов и уровня выплаты.

Очевидно, что за б?льший прирост и объем сеть должна получать больше, но на практике мы можем увидеть отрицательные результаты с огромными выплатами.

При этом КАМ старается доказать, что по-другому совсем нельзя, иначе они «нас выбросят».

Работая с аптечными сетями, я вижу совершенно разный уровень маркетинговых выплат производителя сетям за один и тот же объем. И если вам кажется, что у КАМа была логика в том, чтобы увеличить выплаты в одной сети и снизить в другой, то это не так.

РУКОВОДИТЕЛЬ ДЕМОНСТРИРУЕТ «КЛАСС» НА ПЕРЕГОВОРАХ С АПТЕЧНОЙ СЕТЬЮ

Представим, что КАМ не договорился с крупной сетью из-за того, что посчитал затраты необоснованными. Какие могут быть следующие шаги?

Его непосредственный руководитель может предположить, что КАМ не «дорабатывает» и ему нужно провести мастер-класс в полях, а для этого организуют совместные переговоры с сетью.

И тут начинается самое интересное. Раз руководитель взялся провести переговоры, то ему «проиграть» как бы не к лицу, т.е. из такой ситуации нужно выходить обязательно с подписанным контрактом. Это понимает руководитель, это понимает КАМ и это понимает переговорщик сети.

Дальше происходит все по классической теории игр: раз вам больше надо, то вы и платите. Сеть выставляет завышенные требования и практически не идет на уступки.

Как реагирует руководитель КАМа?

Вариант 1. Он достаточно легко прожимается и соглашается на условия сети.

Формально контракт подписан, но вот условия «не очень», сильно «не очень». То что КАМ выстраивал в течение нескольких месяцев, а то и лет, разрушено одним визитом начальника.

Вариант 2. Руководитель достает козырь из рукава в виде дополнительного бюджета и с его помощью договаривается о необходимых опциях (правда, заметим, что никто не гарантирует, что их выполнят в полном объеме).

Тактический успех с серьезными стратегическими последствиями. В этой сети уже снизить маркетинговые затраты не получится, сеть будет знать, как правильно выжимать этого производителя, информация о переплате в одну из сетей просочится в другие сети, и это усложнит другие переговоры.

Вариант 3. Руководитель тоже не смог договориться и не идет на превышение бюджета. Но такое развитие событий возможно, если у производителя есть коммерческая политика, а не используется подход «индивидуальный-хаос» к каждому клиенту, а руководитель обладает достаточным авторитетом, чтобы без последствий «проиграть» на глазах подчиненного.

КОГДА ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД НЕ НЕСЕТ ХАОСА

Может ли быть так, что в компании применяют «индивидуальный подход» при контрактовании аптечных сетей, а хаоса не образуется? В принципе это возможно, когда:

1. Мало сотрудников и высокий уровень контроля;
2. Развитая система KPI, учитывающая не просто отгрузки в сеть, а реальные продажи конечным потребителям и затраты на продвижение (в том числе маркетинговые бонусы);
3. Высокая вовлеченность сотрудников как за счет контроля, так и за счет бонусирования;
4. Малое количество контрактов;
5. Очень простой контракт либо по условиям, либо по составу (просто мало продукции);
6. Также можно предположить, что хаос в контрактах у вас существует, просто вы его пока не видите).

Я НЕ ХОЧУ ПОДТОЛКНУТЬ К МЫСЛИ О ТОМ, ЧТО ДЛЯ РАЗНЫХ СЕТЕЙ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ОДИНАКОВЫЕ УСЛОВИЯ. ЭТО НЕ ТАК. В ОТНОШЕНИЯХ С СЕТЯМИ ДОЛЖНА БЫТЬ СИСТЕМА (КОММЕРЧЕСКАЯ ПРОГРАММА), А НЕ ХАОС.