Как настроить сотрудника на развитие

Если сотрудник мыслит, как бизнесмен, а не как обыватель, то любая рабочая проблема для него — это источник развития. Первостольник, который не просто знает цели своей организации, но и понимает, как его личный вклад поможет их достичь, способен максимально удовлетворить запрос посетителя и развить его лояльность к аптеке. Кроме того, бизнес-мышление повышает инициативность сотрудников, а с руководителей уходит часть нагрузки. 

Что мешает развитию бизнес-мышления

Установки

Мышление — это про установки, т.е. то, что мы думаем и что мы чувствуем, это про страхи и законы работы мозга. Как сказал эксперт по саморазвитию Тони Робинс, «ограничивающие убеждения настолько сильны, что могут даже поменять физиологию человека». 

Ограничивающие убеждения часто сопровождаются такими словами, как: не верю, не знаю, не смогу, никогда, никто, не получится, боюсь, сомневаюсь, должен, нужно, надо, всегда так.

•  «Не хочу думать, как бизнесмен: бизнес — это про деньги, это не согласуется с тем, чему меня учили, — оказывать консультативную помощь по выбору лекарственных препаратов».

• «Я всего лишь рядовой сотрудник: я никогда не смогу повлиять на результаты продаж во всей аптеке…».

•  «Комплексная продажа/допродажа — это «втюхивание», это не для меня, у меня есть принципы».

Цели и бизнес-процессы 

Часто выясняется, что сотрудникам сложно думать «по-бизнесовому», потому что они не полностью понимают свою роль в деятельности аптеки. Например:

• не знаю стратегию своей аптеки по отношению к конкурентам, мне о ней не рассказывали;

• не вижу преимуществ месторасположения, ассортиментной политики, особенностей торгового зала, выкладки, чтобы использовать их для успешной консультации;

• мне непонятно, где зоны моей ответственности, а где — других сотрудников;

• не вижу связи между моими личными целями и целями организации.

Обучение и развитие

Если обучение сотрудников аптеки не связано с развитием осознанности, т.е. первостольник не получает ответ на вопрос: «Как я на основании новых знаний и навыков смогу изменить привычные подходы к работе?», сложно надеяться на достижение нужных результатов. Что мешает развитию осознанности? 

• Руководитель не показывает сотруднику связь между качеством исполнения задач и результатом, например, как кросс-продажа повлияет на прибыльность категории, на эффективность акции и, как следствие, прибыль аптеки и персональный бонус. Поэтому сотрудники могут находиться в убеждении «зачем проявлять инициативу, если и так много работы».

• Тренинги, обучающие курсы сфокусированы на создании статичной базы знаний или выработки абстрактных навыков без привязки к тому, что они дадут на практике.

• Не оценивается эффективность обучения, своевременно не корректируются неверные модели поведения при коммуникации с посетителями.

Формирование бизнес-мышления — системная задача, решение которой зависит от самого первостольника, его руководителя и всей организации. Понимание сути бизнес-мышления, его ограничений и барьеров, использование инструментов развития помогут комплексно взглянуть на эту задачу и предпринять нужные шаги на пути ее решения. 

Как развивать бизнес-мышление. Полезные инструменты 

Для сотрудника 

Развитие мышления — это в первую очередь работа с собственными ограничивающими установками. Эта работа называется трансформацией установок и включает ряд последовательных шагов:

• На листке бумаги напишите все предложения, которые приходят вам в голову, то, о чем вы часто думаете или произносите на работе, используя ключевые слова: не смогу, никогда, не получится, боюсь, сомневаюсь, должен, нужно.

• Найдите доказательства и примеры, которые опровергают эти ограничивающие убеждения. Например, у вас есть ограничивающее убеждение «все посетители уверены, что товары, рекомендуемые в качестве допродажи, — это попытка залезть в их кошелек». Вспомните примеры, когда это было не так, как успешно были рекомендованы нужные товары вами или коллегой, и посетитель был доволен.

• Создайте «продвигающее» убеждение. Например: «Клиенту всегда понадобятся разные мелочи в процессе лечения. Он без них не обойдется и будет благодарен, что фармспециалист был внимателен, предложив их сразу».

Старайтесь максимально часто использовать такие позитивные мысли в своей работе. Проговаривайте их про себя, разговаривайте ими со своими коллегами. 

Для руководителя

Руководитель проактивно знакомит сотрудника с бизнес-целями аптеки, отвечая на вопрос: почему? Почему именно эти цели значимы, как мы пришли к этим целям, что еще нужно сделать нам всем, чтобы их достичь и, конечно, связывает эти цели с личными целями сотрудника. 

Согласно концепции самодетерминации психологов Эдварда Деси и Ричарда Райана, умение показать большую цель, на которую работает ваш сотрудник, — сильнейший фактор мотивации. Тогда работа за первым столом приобретает больший смысл — это не просто консультация посетителей, а забота об их здоровье и благополучии. Таким образом, развитие бизнес-мышления становится еще и фактором профилактики профессионального выгорания фармацевта.

Для всей организации

Выстраивать корпоративное обучение в привязке к практическому результату: где, когда, в каком формате те или иные знания или навыки облегчат работу первостольника в течение 12-часовой смены, помогут выполнить бизнес-показатели; принесут удовлетворение от работы. 

Например, для того, чтобы сделать быструю и правильную рекомендацию лекарственного препарата при горячем запросе: «Дайте что-нибудь от аллергии», — первостольнику потребуется конкретный набор знаний и навыков.

Задавание вопросов: 

• уточнить, как проявляется аллергия;

• спросить, работает человек или нет, ведь ряд антигистаминных препаратов вызывает сонливость.

Принятие решения:

• решить, какой антигистаминный препарат в данной ситуации подходит лучше всего (здесь пригодятся знания о препаратах того или иного поколения).

Презентация и аргументация:

• предложить выбор из двух-трех препаратов разной ценовой категории; 

• объяснить правила приема и предупредить о побочных эффектах, чтобы покупатель был к этому готов.