Как создать ассортиментную матрицу и внедрить автозаказ

В предыдущих статьях цикла были представлены базовые требования к автоматизации категорийного менеджмента. В этой статье мы будем создавать ассортиментную матрицу и внедрять автозаказ.

Для удобства читателей во всем цикле статей сложность внедрения той или иной технологии отмечена цветом:

● Зеленым цветом выделены простые технологии (подходят всем).

● Желтым цветом выделены технологии средней сложности (для опытных руководителей). 

● Красным цветом выделены cложные технологии (для профессионалов). 

Ассортиментный план 

Вопрос 1. Наличие/отсутствие в сети ассортиментного плана (ассортиментной матрицы).

● Есть для всей аптечной сети.

● Есть для отдельных «кустов» аптек.

● Отсутствует (либо есть для отдельных аптек).

Ассортиментный план — это полный перечень всех товарных позиций, поддерживаемый в наличии в аптеках сети, с учетом требований ассортиментной политики, особенностей формата аптек и их месторасположения.

Ассортиментная матрица может быть прописана (или автоматически сгенерирована) как для всей сети с разбивкой на отдельные форматы и/или категории аптек (наилучший вариант), так и быть дробной, когда матрица сформирована для отдельных кустов, при этом ассортимент одного куста может значительно отличаться от другого. 

Внедрение простейшего ассортиментного плана значительно лучше его отсутствия или наличия отдельных ассортиментных матриц для каждой аптеки. Даже небольшой общий ассортиментный план при простейшем автозаказе резко снижает уровень дефектуры, долю неликвидных товаров и позволяет лучше контролировать товарно-финансовый цикл сети. 

Создание же отдельного ассортиментного плана для каждой аптеки нецелесообразно и для сети от 10 аптек, т.к. это требует больших трудозатрат. Эта модель неточна, негибка и не позволяет использовать синергический эффект. 

Часто в пользу такого подхода выдвигается предположение, что таким образом можно обеспечить локальную подстройку ассортимента под покупательский спрос и конкурентное окружение. На практике вручную этого достичь невозможно (если только это не аптека при ЛПУ со специфическим спросом).

Вопрос 2. Существует ли стандарт составления ассортиментного плана аптечной сети? 

● Да, стандарт существует.

● Стандарта нет.

Наличие стандарта позволяет контролировать и в перспективе автоматизировать процедуру. 

Вопрос 3. Возможно ли алгоритмизировать стандарт составления ассортиментной матрицы сети и внести эти параметры в ПО?

● Да.

● Нет.

Все особенности создания ассортиментного плана можно описать правилами, которые можно внести в ПО. В этом случае формирование ассортиментного плана будет осуществляться в автоматическом режиме. 

Если ранее эти правила не вносили в ПО, то сразу создать алгоритм, учитывающий все особенности, сложно. Оптимальным будет пошаговое внедрение правил так, чтобы внесение нового правила сокращало трудовые затраты сотрудника. 

Вопрос 4. Есть ли стандарт формирования ассортиментной матрицы отдельных аптек? Можно ли этот процесс алгоритмизировать в ПО? 

● Стандарт есть, можно автоматизировать.

● Стандарт есть, автоматизировать нельзя, т.к. много ручного труда.

● Стандарта нет.

Создание минимального общего ассортиментного плана для всей сети — несложная процедура, которую можно выполнить практически в любом ПО (был бы чистый справочник). Даже «ручные» расчеты в Excel и внесение этих данных в ПО показывают лучшие результаты, чем полное отсутствие общей матрицы. 

А вот автоматизированное создание ассортиментного плана для каждой аптеки с учетом общего плана — задача, требующая больших доработок в ПО, т.к. в большинстве программных продуктов она не предусмотрена. Там либо автоматизированно формируется ассортиментный план аптеки, куда «бездумно» добавляется минимальный ассортиментный план сети, либо ассортиментная матрица аптеки является копией плана другой аптеки/категории аптек, что делает такой подход негибким. 

Вопрос 5. Как часто может меняться ассортиментный план аптечной сети с учетом сезонности, выполнения планов, коммерческих задач сетей и т.д.?

● Может автоматически меняться раз в неделю и чаще.

● Раз в месяц.

● Раз в квартал.

● Раз в полугодие или реже.

Пересмотр ассортиментного плана раз в квартал или, того хуже, раз в полугодие свидетельствует об абсолютной негибкости аптечной сети.

Наличие возможности пересматривать ассортиментный план еженедельно позволяет тонко настроить ассортиментную матрицу и все остальные процессы.

Зачем иметь возможность пересматривать ассортиментный план раз в неделю? Разве сильно изменяется матрица? Нет, раз в неделю могут происходить малозначительные изменения, которые, скорее, коснутся «второстепенного» ассортимента. Но наличие такой модели позволит не пропустить серьезные изменения в товарной категории: общерыночная дефектура (нужно быстро перебросить продажи на конкурента), изменение ценообразования, выполнение маркетингового плана, изменение предпочтений покупателей. Каждую неделю будет происходить незначительное изменение, но за квартал, а тем более полугодие матрица может поменяться значительно. 

Разумеется, пересчитывать ассортиментный план еженедельно можно только автоматически. Если в вашей сети эта задача пока не автоматизирована, можно пересматривать его вручную хотя бы раз в месяц. Для сокращения трудовых затрат можно сосредоточиться на основных товарных категориях.

Вопрос 6. Влияние маркетинговых договоров на товарную категорию и ассортиментную матрицу.

● Приоритет категорийного менеджмента.

● Приоритет маркетингового контракта.

● Нет приоритета.

Аптечная сеть может иметь два источника дохода:

● от потребителя — валовая прибыль. Основной инструмент работы с валовой прибылью в разрезе процесса формирования ассортимента — категорийный менеджмент;

● от товаропроводящей цепочки (от фармпроизводителя) — бэк-маржа.

С одной стороны,  все просто. Надо определить приоритет источника дохода: от потребителя либо от производителя. Для разных типов сетей приоритет будет отличаться. Либо сеть работает для своего покупателя, либо для производителя. Что для сети первично? Если покупатель, тогда приоритет при формировании ассортиментного плана отдан категорийному менеджменту. Если сеть служит производителю/ассоциации, тогда маркетинговый контракт.

Оптимальным решением является оптимизация дохода из двух источников. Решить эту задачу возможно только в рамках категорийного менеджмента с учетом бэк-маржи в абсолютном выражении на каждую товарную позицию.

Вопрос 7. Количество иерархических уровней сотрудников, влияющих на ассортиментную матрицу. 

● Один.

● Два.

● Более двух.

Наличие трех и более иерархических уровней, влияющих на ассортиментную матрицу, делает ее практически неуправляемой.

Заказ товара

Вопрос 1. Наличие/отсутствие централизации заказа. 

● Истинная централизация: заказ на всю сеть (в т.ч. через склад, виртуальный склад).

● Условная централизация: сбор заявок от аптек, определение поставщика для каждой аптеки.

● Не централизован.

Централизация заказа необходима для увеличения управляемости и упрощения формирования ассортимента. 

Точность прогноза при централизации (например, на уровне склада) выше точности прогноза на уровне розничной точки и рассчитывается как корень квадратный из количества точек, обслуживаемых центром централизации. То есть, если 100 аптек обслуживаются одним складом (виртуальным складом), то точность прогноза продаж в 10 раз выше, чем если бы этот прогноз выполнялся на уровне розничной точки. 

Разумеется, это правило выполняется при условии правильной централизации. Для чего нужна централизация заказа?

1. Увеличение управляемости процессом (процесс проходит в одной точке или во многих точках).

2. Сокращение трудовых затрат.

3. Точность прогноза и, как следствие, сокращение товарных запасов.

4. Возможность формирования пакетных заказов для фармдистрибьюторов.

5. Увеличение прибыльности как за счет сокращения издержек, так и за счет более эффективной системы ценообразования (ценообразование опирается на централизованную систему заказа товара).

Можно также выделить условную централизацию заказа товара, когда количество необходимых для заказа позиций определяется на уровне точки, а потом эти данные собирают и обрабатывают централизованно. 

Это наиболее часто встречающийся способ формирования заказа в аптечной сети. Он обладает теми же преимуществами, что и истинная централизация процесса заказа товара, но в значительно меньшей степени. Следует рассматривать такой подход как переходный. Однако сети могут «застрять» в этом переходном процессе на длительный срок именно из-за непонимания того, чем отличается истинная централизация от условной.

Если заказ товара не централизован вообще, это свидетельствует об огромных потерях от дефектуры, неликвидов и злоупотреблений. Заказ товара категорически нельзя делегировать на уровень аптеки. 

Вопрос 2. Отделены ли в ПО данные по продажам/заказам через различные каналы: интернет, отдельные заказы и т.д?

● Да, автоматизировано. ПО «знает», через какой канал пришел заказ.

● Да, вручную, оператор может отмечать интернет-заказы.

● Данные в ПО не разделены.

Отделение в аптечном ПО интернет-продаж от обычных продаж — важный шаг для формирования правильной статистики. Это необходимо для правильной настройки всех офлайн-процессов:

● Формирование ассортимента — аптечные интернет-продажи могут достаточно сильно отличаться от обычных продаж. Соответственно, не отделяя интернет-продажи, невозможно правильно выполнить категорийный менеджмент, а также сформировать актуальную ассортиментную матрицу, ведь в нее попадут интернет-продажи и будут частично вытеснены позиции из офлайн-продаж.

● Автозаказ — продажа/отпуск интернет-заказа через аптеку может привести к автоматическому заказу позиции в аптеку. Ведь товар быстро пришел, быстро ушел. Не отделяя интернет-продажи, придется постоянно вручную корректировать этот процесс.  

● Ценообразование — уровень наценки в интернет- и классических продажах отличается. Тогда если в сети смешивают эти два канала, то в отчетах будет видна усредненная доходность позиции, что приведет к неверным расчетам как в самом процессе ценообразования, так и в категорийном менеджменте и при управлении продажами.

● Оплата труда — если в сети внедрена мотивация за продажу любой позиции (что, в общем-то, правильно), то, не отделив интернет-продажи от обычных, будет происходить начисление баллов за выдачу заказа. 

Вопрос 3. Используется ли в сети автозаказ?

● Для более чем 90% товара количество определено автозаказом.

● Автозаказ есть, но иногда его «правят руками».

● Автозаказа нет либо заявку «правят руками» более чем в 50% случаев.

Автозаказ может правильно работать, только если унифицирован товарный справочник и определена ассортиментная матрица. В принципе большинство имеющихся в аптечных ПО формул автозаказа можно использовать с минимальными изменениями, поскольку основной эффект будет от использования ассортиментного плана. А автозаказ — несложная прикладная задача, позволяющая поддерживать перечень товаров из матрицы. 

Эффективность автозаказа зависит от:

● математического алгоритма и его настройки;

● степени его автономности. Чем чаще «вручную» вмешиваются в процесс автозаказа, тем больше вероятность, что он будет работать неточно;

● иерархического уровня работы автозаказа. Чем выше иерархический уровень, тем точнее работа автозаказа (при условии правильной централизации);

● ассортиментной матрицы, по которой работает автозаказ.

Совет: если в аптечной сети нет ассортиментной матрицы, автозаказ вообще лучше отключить или исправлять более чем в 50% случаев. Если матрица есть, но не на весь ассортимент, автозаказ лучше запускать на ассортиментную матрицу, а товары, не вошедшие в нее, заказывать в полуавтоматическом режиме.

Вопрос 4. Соединен ли автозаказ с финансовым циклом?

● Да, автоматизированно. Финансовые показатели используют для контроля максимального уровня заявки.

● Да, вручную.

● Отсутствует.

Автозаказ обязательно должен учитывать финансовый цикл. Заказ не должен нарушать финансовые возможности компании, а для этого он должен их «знать».

Простая идея: в период выхода из сезона или в ситуации кассового разрыва нельзя закупать товара больше, чем было продано за предыдущий период в конкретной аптеке в закупочных ценах.

Суть модели заключается в сбалансированной поаптечной закупке с коротким финансовым периодом планирования. Разумеется, это упрощенная модель, требующая настройки.

Как поступать, если в аптеке высокий товарный запас или сеть выходит из сезона? Необходимо поставить уменьшающий коэффициент, например К=0,9 (значение может быть любым). В этом случае можно закупить товара столько, сколько было продано в прошлом периоде, умножив на 0,9. 

Несмотря на простоту и косность модели, она может существенно упростить и сбалансировать процесс заказа товара. Для этого необходимо иметь внутренний рейтинг у каждой позиции. Лучше всего, если для этого будут использованы экономические группы, но можно выставить рейтинг в ходе категорийного менеджмента или даже воспользоваться простейшим ABC-анализом, если ничего другого в ПО не предусмотрено. 

Наличие рейтинговой позиций позволяет автоматизировать эту модель. Так, если бюджет закупки 1 млн руб., а автозаказ насчитал, что необходимо закупить товара на 1,5 млн руб., наличие рейтинга позволит выбрать самые необходимые позиции и уложиться в бюджет. 

Вопрос 5. Используется ли заказ товара (автозаказ) для сокращения сверхзапасов и неликвидов?

● Да, автоматизированно. Реализована переброска товара внутри сети.

● Да, вручную.

● Отсутствует.

В процессе заказа товара можно легко и автоматически определить, какой товар нужно перебросить из одной аптеки в другую (с учетом юрлица), а не брать у поставщика. Эту модель также можно соединить с финансовым циклом (см. вопрос 4). В этом случае, если не хватает бюджета для закупки в конкретную аптеку, товар может быть взят из аптеки, где у него низкая оборачиваемость. 

Вопрос 6. Количество иерархических уровней принятия решения о заказе.

● Один.

● Два.

● Более двух.

Здесь ситуация такая же, как при формировании ассортиментной матрицы. Регулирование процедуры заказа товара на двух и более иерархических уровнях резко снижает ее эффективность.