Организация процесса ценообразования в аптечной сети

В прошлом цикле статей*, опубликованных в «ФВ», мы говорили об аудите аптечного бизнеса. В новом блоке обсудим вопросы ценообразования в аптечных сетях. 

Несмотря на общую логику ценообразования в аптечных сетях, которую можно описать как «оптовая цена + процент наценки» или просто «фиксированная цена», она может весьма различаться. 

Пересмотр процесса ценообразования надо начинать с описания того, каким образом он функционирует в сети. Необходимо ответить на вопросы:

• Насколько высока степень управляемости процесса? Это обуславливает скорость прохождения процессов, внесения изменений, переоценок и т.п., а также возможность автоматизации всех задач ценообразования.

• На каком иерархическом уровне (уровнях) регулируется процесс ценообразования?

• Насколько гибка модель ценообразования?

• Как она зависит от персонала?

• Сколько требует ресурсов на свое поддержание?

• Насколько она прибыльна?

Порядок реорганизации процесса ценообразования 

Чтобы увеличить прибыльность сети от самого ценообразования, необходимо сначала организовать его процесс под текущие потребности и уровень управляемости сети и только после этого переходить к внедрению экономических технологий ценообразования. В противном случае внедряемые технологии могут либо просто не сработать, либо нанести вред.

Централизованный процесс ценообразования (на уровне офиса либо склада) — это один процесс, а децентрализованный способ на уровне аптеки — это не один процесс, а множество связанных или несвязанных (в зависимости от модели). Таким образом, в отсутствие централизации экономические модели ценообразования в первом случае нужно внедрить только в один процесс, во втором — во множество.

Это может показаться незначительной организационной особенностью, но именно правильная централизация делает возможным быструю переоценку во всей сети на основании данных продаж всех аптек. Если централизации нет, то автоматизированная переоценка возможна лишь на основании данных отдельной аптеки. Разница в доходности при централизованной и поаптечной переоценке колоссальная и для сети из 100 аптек отличается на порядок.

Частой ошибкой при централизации процесса является то, что он недостаточно стандартизируется. При таком подходе «хаос» из аптек централизуется в офисе, и это резко увеличивает затраты на поддержание процесса, снижает его гибкость, управляемость, эффективность.

Стандартизация и централизация процесса ценообразования 

Стандартизацию и централизацию нужно делать последовательно. Все модели ценообразования в аптечных сетях можно представить в виде девяти групп. Классификация осуществляется по двум параметрам: стандартизация и централизация (табл.).

Важно не смешивать эти понятия, что достаточно часто встречается в сетях. Это такой управленческий миф, когда априори предполагают, что если процесс централизован, то он обязательно стандартизирован. Разумеется, это не так. 

Централизация — это ситуация, когда процесс проходит в одной точке.

Стандартизация — это выполнение процесса по прописанной четкой инструкции, когда понятно, что будет получено на выходе процесса. 

Обратите внимание, часто сотрудники подсознательно предполагают, что если процесс стандартизирован, то он более эффективен и, следовательно, более эффективно ценообразование. Это не обязательно так. 

Стандартизация процесса делает его более понятным, быстрым, менее трудозатратным и в итоге более эффективным. Т.е. стандартизированный процесс эффективно выполняет заложенные в него алгоритмы. 

Если в стандарт включены правильные модели ценообразования, то стандарт будет их эффективно повторять. Но если эти алгоритмы с ошибками, то он будет эффективно генерировать ошибки. В этом опасность стандартизации — когда при резком изменении внешней среды старые алгоритмы теряют свою актуальность, а процедура продолжает выполняться стандартным способом, производя все больше ошибок и теряя прибыль. 

Впрочем, если процесс нестандартизирован, то наличие даже самых передовых технологий ценообразования дает незначительный эффект, т.к. их сложно реализовать в отсутствие стандарта и/или в ручном режиме. 

Кратко рассмотрим основные преимущества и недостатки некоторых моделей. Здесь и далее будем использовать нумерацию моделей, принятую в таблице.

Стандартизированное централизованное ценообразование на уровне склада или офиса (модели 1а и 1b)

Если весь товар поступает в аптеки через собственный склад и ценообразование осуществляют на уровне склада, то степень управляемости процессом максимальная. Товар поступает в аптеку уже по розничной цене. У сотрудников на уровне аптеки (категории аптек) нет возможности влиять на цены либо она минимальна. Быстрота и способность изменять цены на отдельный товар либо группы товаров у сети максимальна. Кроме того, формирование цен на уровне склада позволяет производить практически моментально автоматическую переоценку товарных остатков без каких-либо управленческих, организационных, финансовых, временных затрат. 

Несмотря на схожесть модели централизованного стандартизированного ценообразования через склад и через офис, это все-таки разные системы. В обоих случаях процесс происходит централизованно (на уровне склада либо офиса), но физически процессы могут проходить на разных иерархических уровнях, в первом — на складе, во втором — на уровне аптеки. 

Эти модели ценообразования чаще встречаются у крупных аптечных сетей (более 150 точек).

Централизованное стандартизированное ценообразование не подразумевает того, что цены во всех аптеках сети одинаковы. Уровень розничных цен может различаться в зависимости от категории аптек, но логика формирования цен для всех аптек единая, и это принципиально важно.

Отличительной характеристикой этих способов организации процесса ценообразования в сети является то, что в аптеки товар приходит по розничным ценам, и это серьезное отличие, из которого можно сделать конкурентное преимущество.

Стандартизированное ценообразование на уровне аптеки (модель 3)

Это довольно распространенная модель. В этом случае на уровне аптеки прописывают матрицу ценообразования, повлиять на которую сотрудники аптек не могут. Эти матрицы могут быть одинаковыми для всех аптек сети или категории аптек либо уникальными для каждой аптеки. 

Иногда эту модель неверно называют «централизованной», поскольку создается впечатление, что ценообразование полностью регулирует офис. Однако это не так, ведь организационно и физически этот процесс проходит на уровне аптеки. Товар поступает по оптовой цене, затем там выполняется формирование цены и при необходимости печать ценника.

Степень управляемости процессом формирования цен в аптечной сети при реализации этой модели достаточно высока, возможность вмешательства сотрудников в процесс ограничена, однако гибкость и скорость изменения цены в рамках этой модели значительно уступает централизованному стандартизированному ценообразованию.

Если цена на позицию формируется на уровне аптеки, возможность дооценки и переоценки товара требует существенных организационных, трудовых и временных затрат. Ведь, если нужно произвести переоценку этого наименования во всей сети, то переоценка должна быть произведена на уровне каждой отдельной аптеки. При такой организации процесса аптеки зачастую не связаны программным обеспечением и представляют собой не сеть, а совокупность аптек.

Если непонятно, почему нельзя получить эффект синергии при децентрализованном процессе формирования цен, то уточните у вашего программиста, насколько сложно организовать мгновенный обмен данными между 20, 30, 100 аптеками, а также трудоемкость создания единого хранилища цен, если ценообразование проходит в каждой аптеке.

Есть ли разница в истинной и условной централизации процесса формирования цен? Разница есть. Она — в деньгах.

Централизованное ручное ценообразование (модель 7) 

Эта модель процесса ценообразования чаще всего встречается у сетей переходного организационного типа, когда руководству уже понятно, что заведующие в аптеках самостоятельно не смогут справиться с задачей и поэтому централизуют функцию, однако стандарты процессов все еще недостаточно разработаны. Модель наиболее характерна для сетей, состоящих из 20—40 аптек, хотя может встречаться и у крупных региональных сетей.

Формирование цен вручную осуществляет сотрудник или отдел на всю аптечную сеть. Товар поступает в аптеку уже с розничной ценой. Модель характеризуется умеренной эффективностью и средней управляемостью. Эффективность процесса сильно зависит от компетенции сотрудника, которая чаще всего невысокая. Не нужно считать, что ваша аптечная сеть исключение. Достаточно «копнуть глубже» и вы убедитесь, как часто такие сотрудники, во-первых, допускают ошибки, а во-вторых, насколько дорого они вам обходятся.

Основными недостатками такого ценообразования являются:

• высокая зависимость результатов от персонала;

• трудоемкость;

• необходимость больших временных затрат.

Следствиями перечисленных недостатков являются низкая гибкость системы и сложность изменения уже сформированной цены в аптеках.

Ручное ценообразование на уровне аптеки (модель 9) 

Как бы это удивительно не звучало, но это пока еще распространенная модель ценообразования, встречающаяся не только у одиночных аптек, но и у региональных игроков. 

Это даже не система и не процесс ценообразования, а ручное формирование цен, потому как описать эту процедуру и автоматизировать ее в том виде, в каком она существует, невозможно. Ведь каждая заведующая осуществляет «наценивание» по-своему, исходя из личного опыта и внутренних установок.

Такая модель ценообразования исчерпывает свой потенциал уже после наличия пяти одинаковых аптек в сети. Существует вероятность найти пять сотрудников, которые будут хорошо справляться с ценообразованием каждый в своей аптеке. Но увеличение количества точек и уменьшение возможности руководителя сети вмешиваться непосредственно в каждый процесс резко снижает управляемость и эффективность процесса.

Управляемость процессом со стороны офиса минимальна, и во многих случаях она вообще отсутствует.

Оценка эффективности

Неописанные, но приведенные в таблице модели организации процесса ценообразования являются переходными вариантами рассмотренных моделей.

Недостатки и преимущества каждой из них можно оценить по нескольким параметрам, перечисленным в начале статьи.

Централизованная стандартизированная модель ценообразования на складе (1а) или через офис (1b) характеризуется высокой эффективностью, управляемостью и гибкостью процесса ценообразования. Эта модель обладает минимальной зависимостью от персонала, а ее поддержание (но не разработка) не требует больших трудовых и временных затрат.

Наоборот, модель ценообразования заведующей в аптеке (9) обладает наименьшей эффективностью, управляемостью и гибкостью, характеризуется высокой персоналозависимостью, требовательностью к временным и трудовым ресурсам на свое поддержание. Однако скорость ее внедрения минимальна. 

Таким образом, с одновременной централизацией и стандартизацией процесса ценообразования увеличивается как его эффективность, так и его управляемость. Поэтому модели ценообразования можно сравнивать по этим двум характеристикам, а остальные параметры являются производными этих двух.

Следует учитывать, что в аптечных сетях описанные способы организации процесса редко встречаются в чистом виде, гораздо чаще можно говорить о переходных формах. Кроме того, возможно, что в одной части аптечной сети процесс организован по одной модели, а в другой — по иной.

*«ФВ» № 9—13 от 2023 года.