Почему не работают привычные схемы мотивации сотрудников

Почему не надо делать ставку на инициативность первостольника

В таком подходе кроется главная ошибка. Получается, что от степени мотивированности фармацевтов зависит прибыльность аптеки. Но разве это правильно? А если сотруднику вдруг стало неинтересно? А если его устраивает оклад и ему больше не надо? В этом случае аптеке тоже следует перестать зарабатывать?

Во многих сетях не работает «обалливание» препаратов. Фармацевтам все равно неинтересно.

Инициативность рядового сотрудника нужна руководителю в том случае, когда он не может им управлять, когда он не сделал свою «домашнюю работу» по разработке стандартов, системы управления, не внедрил эти элементы в ПО. В этом случае, действительно, остается мотивировать его и надеяться, что это сработает.

Премию рядовой сотрудник получает за то, что правильно работает по хорошим стандартам.

Система оплаты труда должна опираться на четкие стандарты работы, систему контроля и четкую модель управления продажами, которая зависит не от инициативности фармацевта, а от степени проработанности этого вопроса в аптечной сети.

Совет

Сотрудник должен двигаться в нужном для компании направлении не из-за наличия системы мотивации (и собственного свободного желания), а благодаря наличию четкой системы управления, которая не позволяла бы ему оставаться на одном месте. Мотивация является исключительно вспомогательной составляющей, обеспечивающей более быстрое движение сотрудников к обозначенной цели.

По сути стандарты — это рельсы, по которым должен двигаться сотрудник: как быстро выявить потребность, что порекомендовать, какой именно препарат предложить, как рассказать о замене и т.п. Все это уже сделано в офисе и внесено в ПО. Задача фармацевта просто реализовать.

Внедрять управление продажами и пересматривать систему оплаты труда можно только после того, как настроены все основные процессы в аптечной сети*. До этого система оплаты труда будет висеть в воздухе и не сможет быть согласована со всеми остальными процессами.

Требования к системе оплаты труда

Экономические требования включают прямое влияние на доходность, сбалансированное влияние на основные финансовые показатели, а также планируемость показателей. В первую очередь это касается фонда оплаты труда (ФОТ) и его соотношение (доли) с остальными финансовыми показателями.

Основными финансовыми показателями, с которыми должна быть согласована система оплаты труда, могут быть:

• фонд оплаты труда;
• валовая прибыль и доля ФОТ в валовой прибыли сети;
• товарооборот;
• наполняемость чека;
• средний чек;
• средняя прибыль с чека;
• сумма скидки и доля скидки/баллов.

Необходимо, чтобы система оплаты труда сбалансированно влияла на все показатели. Ситуация, когда один из показателей растет за счет других, может негативно отразиться на всей системе.

Со стороны системы управления персоналом требуется обес­печивать управляемость персонала и прозрачность при оплате труда. Минимальным требованием также является удержание сотрудников, задача максимум — поддержание лояльности персонала. Разумеется, лояльность достигается не только системой оплаты труда, но справедливое вознаграждение является важной составляющей.

Со стороны покупательского сервиса требуется способствовать объективной фармрекомендации, не противоречить искреннему сервису и не стимулировать «токсичные» продажи.

Сильные и слабые стороны существующих систем оплат труда

Систему фиксированной оплаты труда лучше использовать:

• В аптеках с очень высоким трафиком (800—1000 покупателей в день). В таких аптеках большое число посетителей обслуживает от четырех до 10 фармацевтов, у которых практически нет времени на консультацию клиента. По сути такие фармацевты являются просто «отпускниками» товара. Эффективность в данном случае заключается в скорости обслуживания клиента (кстати, именно поэтому для таких аптек можно лучше набирать «быстрых» сотрудников). Рост товарооборота и валовой прибыли здесь обусловлен действиями менеджмента. Поэтому нецелесообразно мотивировать фармацевтов премиями от товарооборота или валовой прибыли. Достаточно поставить просто фиксированную оплату труда.
• В аптеках с низким товарооборотом (ниже 700 тыс. руб./месяц), но высоким потенциалом в перспективе. Для новых аптек, которые пока не вышли на планируемый объем товарооборота, возможно использование фиксированной (или преимущественно фиксированной) системы оплаты труда. В дальнейшем, когда аптека выйдет на заданный объем товарооборота и валовой прибыли, необходимо будет изменить систему оплаты труда на премиальную.
• В аптеках с низким товарооборотом и отсутствием перс­пектив роста или планово-убыточных, например в сельских аптеках.
• Для аптек — пунктов выдачи.

Преимущества и недостатки фиксированной системы оплаты труда, а также сдельной и сдельно-премиальной системы оплаты труда в аптеках представлены в таблицах 1— 2.

Основные ошибки при запуске системы оплаты труда в аптеке

Мотивация на неправильные показатели (ТО, средний чек, наполняемость и т.д.). Здесь можно привести несколько хрестоматийных примеров мотивации первостольников на увеличение среднего чека, которую проходили сети в конце 2000-х годов, средний чек рос, но вот количество покупателей падало. Или классический процент от товарооборота, приводящий к увеличению доли скидки, снижению валовой прибыли при росте товарооборота и т.д.

Непланируемость фонда оплаты труда. Чтобы избежать ситуации, когда затраты на мотивацию превысили полученный финансовый результат, необходимо предусмотреть в самой системе оплаты труда планируемость показателей. Имеется в виду, что сама система не позволяла выскочить за границы экономической целесообразности.

«Общий котел» и нестимулирование конкуренции. Здоровая конкуренция в коллективе прямо способствует росту выручки. «Общий котел» способен эту конкуренцию убрать и создать непривлекательные условия для лучших сотрудников. Применять «общий котел» допустимо там, где невозможно рассчитать личные результаты и вклад каждого участника, а также для малых сплоченных групп.

Низкая доля премиальной части. Согласно моим наблюдениям, если переменная часть в заработной плате первостольников составляет менее 30%, то она их практически не мотивирует. Хороший отклик можно получить, если премия составляет около 50%.

Несправедливый и непрозрачный план. Любой план необходимо обосновывать сотрудникам. Даже достойный уровень оплаты труда будет восприниматься недостаточным до тех пор, пока первостольникам он кажется несправедливым.

Совет

Правильная система мотивации «обалливает» все позиции ассортимента. Разумеется, приоритетные товары получают наибольшие баллы, а маркеры — минимальные. Может показаться, что такая модель не будет работать, ведь нужно, чтобы разница в баллах между «приоритетным» и «неприбыльным» товаром была значима для фармацевта, а этого не всегда можно достичь, если «обалливать» все препараты. Да, это будет работать плохо, если переменная часть зарплаты составляет менее 30%.

Если правильно настроить систему оплаты труда так, чтобы переменная часть составляла от 50 до 70%, то в этом случае можно добиться оптимального переключения для среднемотивированных сотрудников. Но не нужно обманываться, для слабомотивированных сотрудников ни такая, ни какая-либо другая модель оплаты труда работать не будет.

Баллы за приоритетные товары. Это достаточно вредная модель оплаты труда. В крайнем варианте она подразумевает премирование только за продажи приоритетных товаров. Такой подход прямо стимулирует фармацевта к легкому и неправильному увеличению доли приоритетов в продажах. Кажется, что, услышав запрос от покупателя на невыгодный или «необаленный» товар, фармацевт выслушает его и мастерски переключит на приоритетную позицию. Но на практике все происходит иначе. Надо понимать: если какую-либо часть стандарта обслуживания можно выполнить с меньшими затратами психологической энергии, то фармацевт пойдет по этому пути.

Среднемотивированный фармацевт может легко продать приоритетный товар, но только достигнет он этого совсем другим способом. Он не будет стараться переключить покупателя на приоритетную позицию, ведь клиент может отказаться, к тому же это лишняя трата времени и сил. Гораздо проще сказать, что запрошенная позиция сегодня отсутствует, но есть замечательный аналог. Покупателю сложнее отказаться от такого предложения, ведь альтернативы не видно. Того препарата, за которым он пришел, просто нет в наличии.

Но что произойдет, если покупатель не хочет заменять позицию? Он просто откажется от покупки и уйдет без чека. И такая стратегия является самой распространенной у среднемотивированных фармацевтов. Ошибка заключается в неправильной системе мотивации, в которой фармацевт не несет потери при отказе от продажи «неприоритетных» товаров. Отказывая такому посетителю, аптека теряет не только «спрятанную позицию», но и 1,5—2 дополнительных товара из других товарных категорий (зависит от средней наполняемости чека в конкретной аптеке).

Системное снижение баллов, если фармацевты стали сильно «много» зарабатывать. Это такая модель оплаты труда, когда количество баллов, которые получает фармацевт на лету, уменьшают при достижении определенных показателей. Это серьезно подрывает не только мотивацию сотрудника, но и доверие к руководству в целом. Разумеется, изменять уровень начисления баллов допустимо, но это должно быть относительно редко и на основании понятных для сотрудников принципов.

Ручное управление оплатой труда (добавлять тем, кому мало). Лучший способ демотивировать сильных сотрудников, это подтягивать отстающих. Это, к сожалению, распространенная ошибка. Обычно такую практику прикрывают утверждением, что, если им не добавить, то они уйдут и некого будет поставить на их место. Да, возможно, но такой способ точно приведет к тому, что лучшие сотрудники будут искать другого работодателя. И остается такой руководитель с персоналом, лояльность которого можно охарактеризовать, как «хорошо консервированная лень», с соответствующим отношением к работе, разумеется.

О том, как грамотно разработать систему оплаты труда, я расскажу в своей следующей статье.

____________________
* Логика организации основных процессов в аптечной сети описана в книге «Аптека в плюсе 4.0».