С чего начать и как подготовиться к аудиту аптечного бизнеса

Зачем нужен аудит 

Любая управленческая система, созданная в аптеке, со временем «расползается»: появляются исключения, отдельные правила, где-то автоматические процедуры переводятся на ручное управление и наоборот. Это естественный процесс, который может быть связан как с вносимыми улучшениями, так и отказом от устаревших моделей. Однако он постепенно ухудшает прозрачность и управляемость системы в целом. Именно для этого необходим аудит всей компании. 

С точки зрения управления не так важно, какие именно изменения происходят в компании. Гораздо важнее то, что с появлением исключений и нововведений ухудшается прозрачность и управляемость всей системы. 

Примеров огромное количество. Владельцы аптечного бизнеса сами знают, как часто вносятся исключения в отдельные процессы.

Например, все неликвидные товары в сети выводят из ассортимента автоматически. Это правило работало замечательно, но потом добавляют исключение: если позиция, подлежащая выводу из ассортимента, относится к маркетинговому товару, то его не выводят. 

А для какого-то другого препарата сотрудник поставит в ПО галочку «не выводить», а потом эту галку забыли убрать — и вот уже неликвидные товары в качестве исключения находятся в ассортименте. 

Причем факторы, создавшие этим товарам исключительные условия, со временем пропадают, а в ПО это может быть не отражено. Такие правила-исключения постепенно множатся. Препятствовать этому сложно, а управлять этими изменениями можно и нужно. Для этого необходимо периодически производить аудит каждого процесса. 

С чего начать

В рамках аудита необходимо рассматривать не только финансовую (иногда ее достаточно сложно рассчитать), но и организационную эффективность процесса. А также связь процессов между собой и в целом со всей системой управления. 

Как это сделать:

1. Определить ответственных. 

Простейшая задача, которую, несмотря на ее очевидность, необходимо обязательно выполнять в самом начале. 

Я не раз сталкивался с ситуацией, когда ответственным за процесс вроде бы назначен один сотрудник/отдел, а по факту размазан между несколькими ответственными лицами. 

Реальный пример из практики: за процесс ценообразования ответственен один отдел, однако цены на СТМ устанавливает менеджер, не относящийся к этому отделу и не знающий всех правил процесса, ценовые акции, согласованные с фармпроизводителем, запускают сотрудники отдела маркетинга, категорийные менеджеры могут точечно изменять цены на отдельные товары в их категориях. 

Получается, что ответственны за процесс одни сотрудники, а влияют совершенно другие. С точки зрения организации это неправильно. 

2. Изучить правила прохождения процесса.

Нужно ответить как минимум на два вопроса: 1) какие исходные данные (как материальные, так и информационные) необходимы для запуска процесса; 2) что получается на выходе процесса. Только после понимания этих вводных данных можно начинать разбираться в том, как проходит процесс.

3. Убедиться, что правила выполнения процесса записаны или внесены в программный продукт.

В отсутствие зафиксированных «на бумаге» правил вероятность правильного прохождения процесса по ним минимальна. 

4. Удивиться, узнав, что правила не всем известны и существуют разночтения одного и того же пункта.

Все заинтересованные лица должны одинаково понимать порядок*  и правила прохождения процесса, только в этом случае возможно согласованное, неконфликтное управление. 

5. Сделать отчеты по каждой процедуре процесса, чтобы убедиться, что она работает так, как указано в правилах. 

Например, если в правилах написано, что на позицию должна быть наценка X процентов, то нужно взять отчет за достаточный промежуток времени и удостовериться, что во всех случаях была наценка X процентов. Если же это значение отличается — разбираться, почему так произошло.

6. Если отчеты свидетельствуют, что результат процесса отличается от прописанных правил, необходимо разобраться, с чем это связано.

Нужно найти новые положительные исключения и внести их в процесс, т.е. они становятся не исключениями, а правилом. Также необходимо обнаружить неправильные исключения, стереть их и не дать возможности вновь им появиться в процессе. 

7. Обновить правила/стандарт процесса.

8. Донести новые правила до всех заинтересованных лиц.

9. Создать формы регулярных отчетов, которые будут свидетельствовать о том, что процесс идет правильно. 

Пример из практики: во время проведения аудита процесса ценообразования дистрибьютора выяснили, что не во всех случаях, когда это экономически обоснованно, алгоритм выставляет первую цену на рынке. И почему так происходит, было непонятно. После создания стандартной формы отчетов по каждой отдельной составляющей процесса удалось обнаружить, что из-за изменения настроек последовательности процедур в отдельных случаях первая цена переоценяется до «среднерыночной». 

Однако, если бы эти отчеты были созданы сразу и регулярно просматривались персоналом, то неправильное прохождение процесса было бы замечено гораздо раньше. 

10. Назначить ответственного за процесс.

11. Запустить процесс по обновленной процедуре и убедиться, что все работает правильно. 

12. Назначить следующую дату аудита процесса.

Как часто проводить аудит

На это влияет значимость, вариабельность и «жизненный цикл» правил процесса.

В случае, если правила выполнения процесса созданы впервые или подверглись серьезному пересмотру, то целесообразно просматривать эффективность процесса не реже раза в квартал. Если правила существуют достаточно давно и не подвергались серьезным изменениям, то допустимо проводить аудит процесса раз в год/полгода. 

В следующих статьях мы последовательно рассмотрим логику аудита основных аптечных процессов. Это тот анализ, который обычно выполняют параллельно с оценкой финансовых показателей аптечной сети. Он позволяет ответить на вопросы:

• насколько эффективно организован «поток основных процессов» (формирование ассортимента, ценообразование, управление продажами);

• способно ли руководство аптечной сети управлять цепочкой продаж;

• что можно сделать, чтобы увеличить прибыльность.

А сейчас коснемся важной темы, которая позволяет эффективнее управлять компанией и помогает грамотно провести аудит. 

Начнем с разделения 

Классификация аптечного ассортимента — одна из важных составляющих работоспособной системы управления бизнесом. 

В таблице приведены несколько примеров классификации ассортимента для практических целей.

1. Разделение на правильные товарные категории позволяет сети выполнять (и автоматизировать) задачи. 

• Категорийного менеджмента и автоматизированной обработки товарных категорий. Правильно организованный в сети категорийный менеджмент позволяет сформировать ассортиментную матрицу сети, категории аптек, отдельных аптек даже в автоматизированном режиме.

• Внедрить управление продажами. Даже простейшая операция «замени X на Y» подразумевает, что эти препараты находятся в одной категории. Если деление на товарные категории отсутствует, то каждую отдельную замену придется находить и прописывать вручную, если же деление на товарные категории внесено в программный продукт, то эту задачу легко автоматизировать.

• Места хранения в аптеке согласно товарным категориям.

• Формировать планограмму выкладки. 

2. Разделение ассортимента на экономические группы.

• Настройка всех алгоритмов ценообразования, от матрицы ценообразования до алгоритма переоценки. Маркерный товар, обычное ЛС, неликвидная позиция, СТМ и т.д. будут иметь разный уровень наценки и разные диапазоны чувствительности для переоценки. 

• Автоматизация управления продажами. Если в товарной категории есть препарат, относящийся к экономической группе «Отрицательный лидер» и «Приоритет», то ПО может рекомендовать предложить покупателю «Приоритет». 

• Оплата труда: за продажу товара из «выгодных» экономических групп фармацевт получает больший процент. Эта настройка может выполняться полностью автоматически.

• Определение оптимального наполнения ассортиментной матрицы. Одни экономические группы обязательно должны быть в ассортименте аптек (маркеры, приоритеты, СТМ, отрицательные лидеры и т.д.), другие точно не должны быть в ассортименте аптек (на вывод), третьи могут быть, а могут отсутствовать (обычные, кандидаты в замедление и т.д.). 

3. Разделение на ЖНВЛП/не ЖНВЛП.

• Прямо влияет на ценообразование.

• Может влиять на блок «Управление продажами». Так, в отдельных случаях продажа ЖНВЛП может принести меньше дохода, чем не ЖНВЛП.

• Управление запасами. Не нужно вкладывать много средств в товарный запас ЖНВЛП, особенно в период нестабильности, т.к. это трудно монетизировать. 

4. Rx/OTC => витринный/невитринный товар.

• Ценообразование (активные алгоритмы переоценки).

• Если товар не находится на витрине, то у него нет ценника, а раз нет ценника, то его значительно проще переоценивать, можно делать переоценку каждый день. 

• Формировать планограмму выкладки. 

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

* Подробнее читайте в «ФВ» № 27 (1096) от 15 ноября 2022 года.