С какими проблемами сталкиваются аптеки при реализации продуктов с высокой наценкой

Чужие товары

Главным требованием к высокомаржинальным товарам является возможность устанавливать высокую наценку (для обеспечения маржинальности), которую на аптечном рынке можно достичь двумя основными способами:

• «эксклюзивным» способом — если этот товар принадлежит аптечной сети либо производитель отдал его на эксклюзивный контракт в сеть;
• внешним контролем цены — товар не эксклюзивный, но возможность поддерживать высокую наценку гарантирована производителем, который вмешивается в товаропроводящую цепочку и поддерживает определенный уровень розничной цены.

Но аптечный рынок не сумел использовать модель самостоятельного создания высокомаржинальных товаров из позиций, присутствующих на рынке в других аптеках. Тормозящим фактором была не реальная конкуренция, а страх возможной конкуренции типа «вдруг кто-то узнает, что в той аптеке дешевле». Поэтому большинство игроков применяют в своей практике «чужие» высокомаржинальные товары, т.е. такие позиции, розничные цены на которые установил либо контролирует производитель/дистрибьютор/ассоциация.

Это интересная особенность, так как «свои» позиции могут обладать значительно большей маржинальностью, чем «чужие». У большинства неэксклюзивных высокомаржинальных товаров с контролируемым уровнем цен достаточно много остается у производителя. В этом нет проблемы до тех пор, пока это не сказывается на качестве товара настолько, что становится заметным покупателю.

Необходимо переключить поток покупателей с обычных позиций в категории на высокомаржинальный товар, демонстрируя выгоду. В теории это может быть любая выгода: более высокое качество, большая эффективность, удобство приема, более выгодная цена и т.д. На деле аптечный рынок практически в 100% случаев использует модель переключения на товар с меньшей ценой. Иногда к этому основному «преимуществу» добавляют еще одно («качество не хуже», «больше объем» и т.п.).

Применение технологии высокомаржинальных товаров требует наличия в аптечной сети хотя бы простейшей системы управления продажами и гибкой модели мотивации первостольников. В этом случае базовая модель переключения звучит так: «Возьмите лучше препарат X, он обойдется на 100 руб. дешевле для вас и на 200 руб. доходнее для нас. А так это то же самое».

Основные проблемы применения модели высокомаржинальных товаров заключаются в правильной мотивации фармацевтов и адекватной оценке привлекательности для покупателей.

Легкий способ продать «приоритет» в аптеке

Чтобы среднемотивированный фармацевт легко продал приоритетный товар, а также увеличил долю высокомаржинальных товаров в своих продажах, достаточно запустить «вредную» модель оплаты труда. Она подразу­мевает премирование только за продажи приоритетных товаров. Такая модель прямо стимулирует фармацевта к увеличению доли приоритетов в продаже.

Руководитель предполагает, что фармацевт, услышав запрос от покупателя на «маркерный» и/или «невыгодный препарат», выслушает покупателя и мастерски переключит его на приоритетную позицию. В жизни все происходит несколько иначе. Надо понимать, что если какую-либо часть стандарта обслуживания можно выполнить с меньшими затратами психологической энергии, то фармацевт пойдет по этому пути.

Легкий, эффективный, но вредный способ продать приоритет
Не надо выслушивать покупателя и стараться переключить его на приоритетную позицию, ведь, во-первых, он может отказаться, во-вторых, это лишняя трата времени и сил. Гораздо проще сказать покупателю, что «маркерный» и/или «невыгодный товар» отсутствует, но есть его аналог. Покупателю сложнее отказаться от такого предложения, ведь альтернативы не видно. Того препарата, за которым он пришел, просто нет в наличии.

Но что произойдет, если покупатель не хочет заменять позицию? Он просто откажется от покупки и уйдет. Теряя такого клиента, аптека теряет не только «спрятанную позицию», но и 1,5—2 дополнительных товара из других товарных категорий (зависит от средней наполняемости чека в конкретной аптеке).

Такая стратегия является самой распространенной у среднемотивированных фармацевтов. Ошибка заключается в неправильной системе мотивации, в которой фармацевт не несет потерь при непродаже «неприоритетных товаров».

Высокомаржинальные товары (ВМТ) — это любые позиции, прибыль с упаковки которых значительно превышает средние значения прибыльности с упаковки в товарной категории, в которую они входят. Это могут быть собственные торговые марки (СТМ), условные собственные торговые марки (уСТМ), эксклюзивные товары или просто неизвестные покупателю позиции.

Правильная система мотивации устанавливает баллы на все позиции ассортимента. Разумеется, приоритетные товары получают наибольшие баллы, а маркеры — минимальные.

Вы заметите, что такая модель может не работать, ведь нужно, чтобы разница в баллах между «приоритетным» и «неприбыльным» товаром была значима для фармацевта, а этого не всегда можно достичь, если «обалливать» все препараты.

Да, это будет работать плохо, если переменная часть зарплаты составляет менее 30%. Если правильно настроить систему оплаты труда — так, чтобы переменная часть составляла от 50 до 70%, то в этом случае можно добиться оптимального переключения для среднемотивированных сотрудников. Но не нужно обманываться: для слабомотивированных сотрудников ни такая, ни какая-либо другая модель оплаты труда работать не будет.

Как оценить привлекательность высокомаржинального товара для покупателя

Простой тест привлекательности вашей СТМ. Покрутите ее в руках и сравните с другими позициями из товарной категории. Не зная цены на эти товары, честно себе ответьте на вопросы: нравится ли вам эта СТМ и выбрали бы вы ее при прочих равных?

Резкий рост доли СТМ может скрыть ошибки запуска и неправильной обработки товарной категории.

В товарных категориях со средней степенью дифференциации внедрение СТМ возможно, но следует помнить об ограничениях.

• Если в товарной категории есть сильный бренд, то, возможно, не стоит его прямо атаковать, а стратегию ввода СТМ направить на замещение товаров, которые не обладают такой высокой степенью дифференциации.
• Если в товарной категории есть несколько «средней силы» брендов (средняя степень дифференциации товаров), тогда, возможно, введение СТМ поможет определить товар с наименьшей приверженностью, что позволит отнимать у него долю. Увеличивая долю СТМ за счет выбранных «жертв», мы сможем либо определить минимальную степень приверженности (уровень продаж, при котором замена препарата сильно затруднена), либо понять, что атакуемый товар можно вообще вывести из категории.

Частой ошибкой при запуске технологии высокомаржинальных товаров является смешение двух этих типов, когда ставится цель с помощью СТМ убить сильный бренд. Скорее всего, это ошибка. Позвольте аналогию: зачем «убивать» Coca-Cola или Nescafe. Возможно, стоит в этих категориях заменить на СТМ все остальные товары. И наоборот, введение СТМ в товарные категории со средней силой бренда позволяет оптимизировать ширину этой категории. Однако в обоих случаях увеличение доли СТМ должно происходить итерационно (шаг за шагом).

Как оценить лояльность покупателей к СТМ в вашей сети

Есть два простых способа оценки лояльности покупателя к аптечным СТМ с помощью ваших карт лояльности.

Способ № 1

1. Сделать выборку карт лояльности, по которым проходила конкретная СТМ три-шесть месяцев назад.

2. Посмотреть, в каком проценте случаев была повторная покупка этой СТМ по той же карте лояльности.

3. У тех карт, где не было повторной покупки СТМ, посмотреть, была ли покупка товаров из той же товарной категории, в которую входила СТМ.

Выводы

Если есть повторная покупка СТМ по карте, то это:

• либо хорошая СТМ;
• либо хорошая работа фармацевта;
• либо и то, и другое.

Если повторные покупки отсутствуют, но нет и покупок из той же товарной категории, в которую входила СТМ, то это:

• либо плохая СТМ;
• либо покупатель не болел этим заболеванием.

Если повторных покупок нет, но есть покупки из той же товарной категории, то это:

• либо плохая СТМ;
• либо плохая работа фармацевта;
• либо и то, и другое.

Разумеется, важно соотношение этих показателей. Для разных товарных групп это значение может отличаться.

Предупреждение
Сделать быстро этот анализ не получится, если ассортимент не разделен на товарные категории. Можно, конечно, поручить эту работу сотруднику, пусть вносит в Excel. Но, чем больше СТМ, тем труднее их контролировать в реальном времени. А можно прямо в ПО настроить автоматическую аналитику.

Способ № 2

1. Берем случайную выборку карт, по которым были продажи СТМ за шесть-девять месяцев.

2. Берем случайную выборку карт, по которым не было продаж СТМ за шесть-девять месяцев.

3. Для каждой выборки определяем количество карт, по которым за полгода не было ни одной покупки.

4. Сравниваем показатели, делаем выводы.