А. Постановка долгосрочных целей и поиск их решений
Первая и наиболее ожидаемая задача стратсессии — это анализ текущей ситуации и трендов развития, прогноз на будущее, формулировка целей развития компании и поиск того, как это сделать. И, как видно из этого определения, здесь три задачи: рассмотрим их по отдельности.
Погруженность в операционную деятельность может сыграть в этом случае опасную отрицательную роль: очень сложно отказаться от чего-то прибыльного ради того, что в настоящий момент ничего не представляет. Это обязательно будет вносить когнитивные искажения в пользу текущей ситуации. Среди участников сессии обязательно должен быть «визионер», который может восприниматься другими, как некий несерьезный фантазер, и именно поэтому модератор обязан активно его поддерживать во время сессии.
И забудьте про коллективное принятие решений – это может быть худшим вариантом: истина не определяется большинством голосов.
Еще одна классическая ошибка — выдавать последствия за цели: например, устанавливать показатели прибыльности — это следствие достижения цели, но не цель сама по себе. А вот понимание поведения и потребностей людей и удовлетворение их потребностей, выходящих за рамки их денежной ценности — классическая задача — повышение клиенториентированности.
B. Изменения участников сессии
В процессе подготовки и в ходе самой сессии ее участники корректируют свою точку зрения по трем причинам:
По всем трем направлениям нужно выстраивать инструменты стратсессии:
Такая глубокая проработка тем дает не только лучшее понимание и создает платформу для дальнейшего поиска решений, но и создает благоприятный эмоциональный фон — большую уверенность в будущем и доверие к руководителям. Вопросы не замалчиваются, а открыто обсуждаются. Это и должен поддерживать модератор стратсессии.
C. Согласование деятельности в команде
Для реализации стратегии (помимо правильно заданного направления) необходимо еще два элемента: согласованность ее участников и их приверженность выбранному направлению4.
Прежде всего четкая и продуманная этапность: подготовка, проведение, завершение и каждый из них потребует существенных инвестиций, прежде всего времени модератора и участников. Что нужно достичь на каждом из этих этапов?
Основной бизнес-единицей большинства фармацевтических компаний является препарат. А оценка сегмента (сегментов) препарата в определенном будущем – базовая цель при планировании. Это могут быть как существующие текущие препараты (свои и чужие - управление портфелем препаратов), так и препараты в разработке. И здесь важен размер и динамика конкретных заболеваемостей.
Все это предполагает глубокое знание и понимание различных сегментов рынков и, как правило, требует специального профессионального объективного анализа, отличающегося от того, что обычно делают операционные работники.
Например, на стратегической сессии для международной компании в Казахстане стратегия была уже разработана в штаб-квартире при участии крупной консалтинговой компании. Но одно дело разработать стратегию, и совершенно другое – ее реализовать.
Как сделать это эффективно? Классическое правило: «Хочешь, чтобы человек стал приверженцем идеи, сделай так, чтобы он стал одним из ее разработчиков». Так вот, участники сессии получили заранее хорошо структурированные материалы, но обсуждение и выводы делались самостоятельно на самой сессии. И они в подавляющем большинстве случае совпали с теми, которые были выработаны ранее. А это не только дало верификацию предложенной стратегии, но и резко повысило приверженность ее исполнителей, что критически важно.
Противоположный пример: штаб-квартира фармацевтической компании из Большой фармы решила провести стратегическую сессию в России. И было решено также, что участвовать будут практически все менеджеры, проводиться будет в учебной аудитории типа амфитеатре, предварительных материалов подготовлено и разослано не будет, задачи были сформулированы не как стратегические цели, а как улучшение операционной деятельности и, один из наиболее важных моментов – участники плохо понимали, что нужно сделать: какой документ, его статус, значение и практическая реализация. Они не были замотивированы и подготовлены.
Результаты не заставили себя ждать: обсуждение трансформировалось в интеллектуальные монологи участников разной степени обоснованности предлагаемых разнонаправленных действий, обоснования невозможности при данном уровне инвестиций изменить ситуацию в своем подразделении/направлении и критики текущей ситуации в целом. Полученный документ стал банальной фиксацией коллективной рефлексии текущих проблем компании и не содержал никаких серьезных предложений по стратегии. Это было вполне ожидаемо.
Подведем итоги. Проведение результативной стратсессии – это задача:
а) сложная, поскольку требует специальных навыков и знаний по предмету сессии и навыков ее проведения;
б) дорогая, учитывая стоимость рабочего времени привлеченных в сессию топ-менеджеров;
с) ответственная, с высокой стоимостью ошибки. А это означает необходимость серьезного и профессионального подхода к ее проведению, собственно, как и ко всем критически важным бизнес-процессам.
1 Оценка компании
2 Weighted Average Cost of Capital - средневзвешенная стоимость капитала
3 Net Present Value - чистая приведенная стоимость
4 Модель DAC – Direction, Alignment, Commitment
Воспроизведение материалов допускается только при соблюдении ограничений, установленных Правообладателем, при указании автора используемых материалов и ссылки на портал Pharmvestnik.ru как на источник заимствования с обязательной гиперссылкой на сайт pharmvestnik.ru
«Политика конфиденциальности»
«Основные виды деятельности компании»
«Редакционная политика»
Нет комментариев
Комментариев: 0