— Скажите, будет ли зависеть от причины увольнения, насколько хорошо расстанутся работодатель и сотрудник?

Ольга Кателина:  Безусловно. От того, почему сотрудник или работодатель принял решение об увольнении, будет напрямую зависеть динамика процесса. Накопившиеся претензии, неготовность идти на контакт усиливают напряжение. Например, если сотрудник стабильно не реализует свои должностные инструкции, это вызывает, как правило, недовольство у работодателя. Или, наоборот, сотрудник очень долго находится в состоянии неудовлетворенности по поводу зарплаты, условий труда, переработок. Это создает объем накопленного напряжения, который при увольнении может начать влиять на процесс. И одно дело, когда сотрудник уходит на лучшее место, на более высокую зарплату. Другое дело, когда увольнение — результат уже разорвавшейся бомбы.

Валерия Маслова: Я хотела бы добавить. Чтобы не было скопления напряжения, важно все-таки не молчать. Надо заранее приходить и обозначать: «Меня не устраивает работа, зарплата, должностные обязанности». И если все-таки захочется или придется уволиться, то это не будет эффектом разорвавшейся бомбы, а будет итогом: «Вы не удовлетворили запрос, о котором я сообщал раньше». И это будет более спокойно пережито.

— Бывают ли ситуации, когда сотруднику лучше не озвучивать истинную причину увольнения?

Валерия Маслова: На мой взгляд, стоит подобрать какие-то корректные слова, чтобы это не было пустым решением. Возможно, стоит назвать какие-то общие причины, например, далеко добираться до места работы.

Так бывает, что не сошлись работодатель и сотрудник в целом как люди, им сложно контактировать, невозможно наладить отношения, даже рабочие. В этом случае вряд ли стоит говорить работодателю: «Вы человек не очень, поэтому я хочу уйти». Но да, лучше найти хотя бы какие-то общие формулировки.

Ольга Кателина: Я соглашусь. Думаю, что в целом нам все равно важна определенность в отношениях. Если, например, ко мне подходит сотрудник и просто говорит о том, что решил уволиться, и при этом он не готов идти на контакт, я могу остаться в ситуации неопределенности, повышенной тревоги. Я же задаю себе вопрос: «А может быть, я как-то могла бы повлиять на это решение?»

Собственно, это касается любых отношений — и профессиональных, и личных. Чем больше определенности выражено в грамотных, корректных формулировках, без обесценивания человека или организации, тем меньше напряжения в этом контакте.

Можно заранее помочь себе сформулировать какие-то причины: «Как мне донести свою мысль так, чтобы максимально увеличить вероятность того, что она будет услышана и принята?» Понятно, что есть другая сторона, которая, возможно, готова принять, а может быть, и не готова, но, безусловно, есть и моя зона ответственности.

— Как руководителю понять, что это не нервный срыв, а сотрудник действительно намерен увольняться и не стоит ему препятствовать? И когда, наоборот, можно попробовать отговорить?

Валерия Маслова: Есть законное решение. Это две недели, которые даются работодателю, чтобы он мог найти замену, и сотруднику, чтобы он мог еще раз все обдумать и взвесить. Это достаточный срок для того, чтобы срыв прошел, если это эмоциональное решение. Решению сотрудника уволиться важно дать настояться. И нередко на деле за эти две недели сотрудник меняет свое решение и остается.

Но тут важно поговорить о том, что же это все-таки было и почему этот срыв произошел. Причиной могла быть большая нагрузка, которую стоит уменьшить. Или невысказанные претензии сотрудника, о которых он боится заявить. И тогда работодатель может проявить эмпатию, даже заботу и узнать, что же произошло, почему так случилось, что сотрудник ушел в эмоции. Это будет очень полезно.

Ольга Кателина: Да, безусловно. У людей разные типы личности, они не одинаково реагируют на ситуации и события. Кто-то может замкнуться в себе, кто-то реагирует очень эмоционально. Обычно в первые минуты, часы, а иногда и дни эмоциональные реакции люди не в состоянии оценивать. На диалог они выходят на втором этапе — на следующий день или через два-три дня. Сотруднику это дает пространство, возможность пожить с этим, освоиться.

Дело в том, что у нас даже нейрофизиологически отделы головного мозга, которые отвечают за эмоции и мыслительные процессы, работают в противофазе: чем сильнее эмоция, тем хуже ментальные функции, и наоборот. Поэтому мы просто даем время эмоциональному процессу состояться, а затем выходим на повторный диалог, где можем общаться с высоты той самой рациональности и здравого смысла.

Валерия Маслова: Хочу добавить вот что. Мы еще не коснулись вопроса, а что же делать близким людям человека при его увольнении. Этот процесс может быть сложным и для них. Что делать им, если дорогой для них человек эмоционально реагирует на происходящее на работе? Выслушивать. Принимать.

Безоценочное выслушивание, без влияния на решение со стороны, имеет очень большое значение. Просто надо принимать то, что говорит человек. Даже если он просит: «Посоветуй мне, стоит ли уволиться». Задавайте ему встречные открытые вопросы: «А ты как думаешь? А что тебя не устраивает? Ты хочешь поговорить об этом?». Но ни в коем случае не стоит отвечать прямыми посланиями: «Да, я думаю, это не лучшее место работы, там мало платят». Это очень сложно и этому важно учиться.

Ольга Кателина: Здесь же стоит заметить, что обычно людям сложно обращаться с эмоциями другого человека — и со своими не всегда справляемся. Но у близких, если уж затронули эту тему, нередко первой реакцией становится посыл помочь. Они тревожатся: нужно бы успокоить, отвлечь, дать совет, помочь. На самом деле этого делать не нужно, потому что потом могут возникать вторичные проблемы и сложности — повышение тревожности. Они часто ассоциированы с уже накопленными переживаниями, которые не удалось «выплеснуть» и где-то разместить. Мы просто должны дать возможность появиться этому пространству. Это очень простая и очень сложная рекомендация одновременно.

— Как человеку понять, что он действительно хочет уволиться? Что он не просто устал и ему нужно поменять не какой-то один винтик, чтобы все хорошо работало?

Валерия Маслова: Это очень большая тема — эмоциональное и профессиональное выгорание.

Да, и мы, кстати, с Ольгой об этом говорили. Если человек чувствует постоянную усталость, какие-то физиологические изменения, то это уже не про то, что он хочет сменить работу. А про его общее состояние, про то, как он в целом проживает свою жизнь.

Стоит посмотреть на другие сферы жизни. Если у него все хорошо: он рад друзьям, увлечен какими-то хобби, ведет активную жизнь то, скорее всего, с общим состоянием и эмоциями у него все в порядке, а проблемы только в сфере работы. А когда вся жизнь летит под откос, то, вероятно, дело не в работе, а в том, что в целом происходит с человеком.

Ольга Кателина: Да, это так. Я думаю, что здесь может помочь определение собственных жизненных ценностей и потребностей. Это могут быть деньги, это может быть признание или просто реализация каких-то своих качеств. Но на первоначальном этапе человек чаще всего, пока и сам не понимает, почему эта работа ему не подходит. Начинать надо с того, что для человека важно получать от работы.

— Говорят, что работодателю нужно увольнять сотрудника, как только появилась потребность, как можно скорее, не затягивая процесс. Насколько это правильная позиция и чем может грозить излишняя затянутость?

Ольга Кателина: Начать нужно с того, на что опирается решение об увольнении сотрудника. Потому что, если эта история опирается на реальность, на конкретные факты и события, это одна история. Но работодатель тоже человек, ему может казаться, что сотрудник не подходит, он может ему просто не нравиться.

Мы никуда не денем личностный фактор, он накладывает огромный отпечаток. И тогда работодателю, в первую очередь, нужно определить: «Это действительно опора на реальность или это мои личные сложности, проблемы». Потому что в одном случае это может быть увольнение, а в другом — история про то, как наладить контакт или помочь даже самому себе: «Может быть, это моя проблема?».

Но если решение опирается на реальность, на факты, например, сотрудник не реализует свои обязанности в полной мере, важно понять, по каким причинам это происходит. Это может быть связано с самим человеком. Возможно, процессы в компании выстроены так, что мешают реализовываться сотрудникам. Тогда при замене одного работника ситуация не изменится. Бывает, что дело в конкретном человеке. Работодатель уже попытался изменить ситуацию с ним, но безуспешно. В таком случае, конечно, лучше не затягивать с увольнением: скорее всего, это уже не сработает.

Валерия Маслова: Я могу подсветить другую сторону этого вопроса. При построении бизнеса работодателю очень полезно и важно изначально описывать, какие нужны сотрудники. И это не столько про должностные обязанности, сколько как раз про ценности и, может быть, личностные характеристики. Прописывать следует даже то, что сотрудник «должен никогда не опаздывать». При такой постановке понятно, кого надо искать, будет ли человек соответствовать требованиям работодателя.

Это будет упрощать и вопрос увольнения. «У меня есть 20 критериев, по 15 этот человек не подходит. Я очень быстро с ним расстаюсь».

Конечно, не факт, что именно в этом причина плохой работы сотрудника, но это упростит для руководителя понимание, что происходит и почему расстаться с сотрудником следует быстро. Почему важна скорость принятия такого решения? Это требование высокого темпа жизни в целом, особенно это актуально для малого бизнеса, когда необходимо идти дальше, быстро развиваться, успевать. Принимать быстрые решения важно в определенных ситуациях.

— Бывает так, что руководитель, придя в коллектив, следует негласному правилу и сразу кого-то увольняет. Как вы относитесь к этому и можно ли без этого обойтись?

Ольга Кателина: Действительно, есть такая тенденция. Часто это попытка продемонстрировать власть. У человека просто не хватает инструментов и времени, чтобы выстроить авторитет на доверии. А вот уволить кого-то сразу — очень яркая демонстрация профессионального доминирования и как бы попытка успокоить коллектив. В определенном моменте это действительно может помогать, на какое-то время устанавливать дисциплину. Но если говорить с позиции долгосрочных перспектив, такое поведение будет нести недоверие. Возможно, приведет к саботажу, сначала неочевидному, а потом и более явному. Это противопоставление себя коллективу, и в рамках такой парадигмы долгосрочных результатов не будет.

Есть такое понятие — аутоистощающие стратегии совладания: они в моменте помогают, снижают напряжение, а в перспективе разрушают. Так алкоголь снимает напряжение, но на горизонте — похмелье и алкоголизм.

Валерия Маслова: Я вспомнила фрагмент одного фильма. Там новый руководитель, чтобы показать, кто он здесь теперь, снял с петель дверь своего кабинета. Он показал свою открытость для всех. Сделал он это очень демонстративно — подошел и сорвал ее. С одной стороны, руководитель показал свою силу и власть, с другой — весь коллектив получил открытый, равный доступ к нему. Так что всегда стоит искать способ установить свой авторитет, заявить: «Я здесь управленец», — не прибегая к увольнениям.