Эксперт обозначил преимущества системного подхода в формировании фармацевтического портфеля

Между активной экспансией и длинной дистанцией

Перед фармацевтическим бизнесом рано или поздно встает выбор: создавать новый препарат с нуля или приобрести готовый актив. Это вопрос не только финансовый, но и фундаментальный, стратегический, который определяет вектор развития компании на годы вперед.

В «Алцея» мы выбрали системный подход. Любой проект проходит оценку по трем критериям: научно-технологическая осуществимость, коммерческая привлекательность и операционная совместимость с текущим бизнесом. Метрики всегда используем конкретные и измеримые: глубина и динамика рыночного спроса на горизонте 5—10 лет, уровень неудовлетворенной потребности пациентов, конкурентный ландшафт. Критически важен юридический анализ интеллектуальной собственности: патентная чистота, сроки защиты, возможные риски оспаривания.

Дальше начинается технологическая часть. Оценка включает вероятность успешного прохождения каждого этапа разработки, соотношение скорости выхода на рынок и ожидаемого срока окупаемости с объемом необходимых инвестиций и операционных затрат. Сюда входят расходы на исследования, регистрацию, масштабирование производства. И, конечно, особый фокус — синергия с текущим портфелем. Новый продукт должен органично встраиваться в наши каналы дистрибуции, коммерческую и маркетинговую модели. Без этого даже самый перспективный актив рискует остаться «чужеродным телом».

Покупка или лицензирование готового препарата — это стратегия активной экспансии. У нее есть очевидные преимущества: относительная предсказуемость и скорость. Компания получает актив с подтвержденными данными по эффективности и безопасности и значительно минимизирует научные риски на ранних этапах. Если продукт присутствует на рынке, не нужно тратить время на разработки и регистрацию: компания начинает закрывать потребности покупателей здесь и сейчас. Полная синергия достигается, если актив хорошо ложится в существующий портфель.

Собственная разработка — это стратегия длинной дистанции, нацеленная на создание долгосрочной, фундаментальной ценности. Такой подход требует времени, в нем много неопределенных переменных. Но на выходе у компании есть полный контроль над интеллектуальной собственностью, возможность адаптировать продукт под локальную специфику и получать более высокую маржинальность в долгосрочной перспективе. Кроме того, это единственный способ нарастить уникальную научно-исследовательскую экспертизу и создать платформу для будущих инноваций, что напрямую влияет на капитализацию бизнеса.

Стратегии управления рисками

Риски есть всегда: и при самостоятельной разработке, и при покупке готового продукта.

В сделках по приобретению или лицензированию даже опытные игроки рынка могут сталкиваться с асимметрией информации, когда не до конца понятно, что именно компания покупает. Неопределенный порог стоимости и высокая зависимость от действий партнера также влияют на конечный результат сделки. Мы стараемся проводить максимально быструю и тщательную подготовку на ранних этапах: комплексный научный, регуляторный, производственный, маркетинговый, финансовый, юридический анализ. Совместно с потенциальным партнером структурируем сделку так, чтобы синхронизировать ожидания обеих сторон — и по срокам, и по результату.

В собственной разработке главный вызов — длительность всех процессов и неопределенность результата, потому что никто не застрахован от неудачных клинических исследований. Для минимизации рисков крайне важна слаженная работа медицинского, регуляторного и маркетингового отделов, а также внешних отечественных и международных экспертов, ведущих клинических исследовательских организаций и университетов-партнеров. Мы создаем продвинутые пациентские модели, которые помогают лучше понимать конечного потребителя, проводим раннюю оценку патентной чистоты (FTO) и выстраиваем надежную патентную стратегию совместно с юридическим департаментом — это базовый минимум, который сопровождает каждую разработку.

В каких областях покупать готовые продукты, а где развивать

Четкого разделения не существует. Собственные научно-исследовательские центры наиболее оправданны в нишах, где мы хорошо понимаем локальные особенности и можем добиться экономической эффективности за счет масштаба. Прежде всего сложные дженерики и биоаналоги — здесь глубокая экспертиза в химии и производстве дает реальное преимущество. Это также препараты для социально значимых хронических заболеваний и сегмент OTC с нутрицевтикой. Там инновации часто носят эволюционный характер, но требуют тонкой настройки под потребителя.

Покупка и лицензирование становятся безальтернативным выбором там, где нужны революционные технологии и глобальная научная база. Онкология, иммунология, терапия редких (орфанных) заболеваний, высокотехнологичные биологические препараты — для старта и создания компетенций здесь нужно потратить десятилетия. Покупка готового актива также может быть успешным сценарием, если стоит задача быстрого выхода на определенный рынок с понятными финансовыми целями.

Что изменилось после 2022 года

2022 год стал точкой необратимых изменений для всей российской фармацевтики. Привычная логика нарушилась, доступ к зарубежным молекулам и технологиям оказался ограничен, трансграничные сделки кратно усложнились юридически и логистически.

В этих условиях ценность полного цикла разработки и производства внутри страны выросла многократно. Технологический суверенитет перестал быть красивым словом, став условием выживания и развития. Государство поддержало фармацевтический бизнес и ускорило регуляторные процедуры, стимулируя локализацию и импортозамещение. Мы также видим переориентацию технологических потоков и укрепление партнерств с компаниями из Азии. Рынок движется к гибридной, сбалансированной модели, но с четким приоритетом в сторону локализации.

Однако нельзя говорить о полном отказе от приобретений и лицензирования. Такой подход остается актуальным для точечного закрытия пробелов в портфеле, особенно в сегменте инновационных и высокотехнологичных продуктов. Там, где создавать собственные компетенции с нуля пока экономически нецелесообразно. И, конечно, поиск новых партнеров в Азии для доступа к современным субстанциям и технологиям остается важнейшей задачей.

Стратегия расширения портфеля «Алцея»

В основу стратегии стоит закладывать принципы селективного и сбалансированного роста. Во-первых, это целенаправленное развитие собственных научно-исследовательских компетенций в выбранных нишах, чтобы создавать продукты с уникальной ценностью для пациентов. Во-вторых, сохранение окна возможностей для приобретений, лицензирования и партнерств там, где это позволяет быстро вывести на рынок технологически сложный или прорывной продукт, дополняющий экспертизу компании.

Важно также строить портфель не вокруг разрозненных продуктов, а вокруг целостных терапевтических направлений. Такой подход позволяет в перспективе предлагать системе здравоохранения комплексные решения. Конечно, если у компании есть возможности и ресурсы для научно-экспертной кооперации с ведущими российскими центрами и международными технологическими компаниями.

Если резюмировать, главный совет звучит так: оценивайте не только привлекательность продукта, но и его стратегическую совместимость с вашей компанией. Компетенции, производственные возможности, команда, каналы продвижения, долгосрочная стратегия — вот что должно быть в фокусе. Самый эффективный продукт, купленный на стороне, может не дать результата, если он не ложится в существующую экосистему.

Типичная ошибка, которую мы часто видим, — ориентация исключительно на емкость рынка или скорость выхода. Без глубокого анализа регуляторных подводных камней, производственных барьеров и реальных возможностей своей организации такие решения быстро приводят к проблемам. Даже самый привлекательный на первый взгляд актив способен превратиться в токсичный, если компания не готова нести бремя его жизненного цикла.