Эксперт перечислила восемь системных ошибок в управлении ассортиментом БАД

Экономия на качестве ради низкой себестоимости

Желание производителей снизить себестоимость продуктов понятна: рынок БАД высококонкурентный, и цена часто становится решающим фактором для покупки. Но когда компания выбирает сырье или контрактного производителя исключительно по принципу «чем дешевле, тем лучше», риски возрастают. Нестабильность формулы, скрытые дефекты, брак — все это может «всплыть» уже после вывода партии на рынок. И тогда дело доходит до отзыва продукции, потери доверия потребителей и репутационных рисков, которые обходятся в разы дороже, чем сумма, сэкономленная на производстве.

Выбирайте поставщиков и контрактных производителей по репутации и надежности, а не по минимальной цене. Качество сырья — не та статья расходов, на которой стоит экономить.

Зависимость от одного поставщика

Каждый бизнес мечтает найти надежного партнера — поставщика или контрактного производителя, который отвечает всем требованиям компании. Но в долгосрочной перспективе это игра с высокими ставками. Любой сбой — задержка поставки, проблемы с документами, остановка производства — и продукт не доходит до потребителя в срок. Даже одной такой ошибки достаточно, чтобы потерять выручку и подорвать доверие клиентов.

Составьте матрицу рисков для каждого звена цепочки поставок и регулярно обновляйте ее: для ключевых поставщиков — каждые три-шесть месяцев, для рядовых — не реже одного раза в год. В каждом критическом звене держите как минимум одного дублирующего контрагента.

Игнорирование регуляторных изменений

Проекты новых законов и поправок публикуются заранее — у бизнеса есть время подготовиться. Но некоторые компании не следят за повесткой и не приводят продукты в соответствие до того, как нормы вступают в силу. А потом оказывается, что привычный компонент попал в запрещенный список. Такая ситуация уже происходила с капсулами, содержащими диоксид титана, и реализация произведенных партий оказалась под угрозой. Особенно остро этот вопрос стоит сейчас, когда за соблюдение законодательства при продаже БАД отвечают и производители, и маркетплейсы.

Отслеживайте регуляторные изменения на этапе проектов. Заранее проверяйте составы, инструкции, упаковку и маркировку на соответствие будущим требованиям.

Расширение ассортимента без стратегии

Запуск новых позиций в погоне за трендами — одна из самых частых и дорогостоящих ошибок. Компании не оценивают, как новинка повлияет на текущий портфель, не считают экономику на горизонте нескольких лет. В результате сильные зрелые бренды, которые приносят основную прибыль, недополучают инвестиции и теряют оборачиваемость. Новинки зависают в позициях с низким оборотом, зонтичные бренды начинают поглощать друг друга, растет доля неликвидов, замораживаются оборотные средства. Покупатель теряется в избыточном выборе и в итоге не покупает ничего.

Перед выводом новинки проведите анализ текущего портфеля и конкурентного окружения, опросите клиентов и поставщиков, протестируйте гипотезу на ограниченной аудитории. Постройте финансовую модель с расчетом срока окупаемости на пять-—десять лет.

Запуск без маркетинговой и канальной стратегии

Бывает, что добавка выводится на рынок без четкого понимания: какую потребность покупателя закрывает и через какие каналы стоит продавать. В результате продукт остается незамеченным из-за размытого позиционирования или попадает не в тот канал, где его ищет целевая аудитория. На e-com площадках ситуация ощущается еще острее: карточки не обновляются, контент не отвечает на запросы потребителя, и продукт просто теряется среди конкурентов. При этом вложения в запуск сопоставимы с успешными игроками, а продажи — нет.

Маркетинговая и канальная стратегия должны быть неотъемлемой частью плана запуска нового продукта. Анализируйте потребительские запросы и поведение, прогнозируйте спрос с учетом тенденций рынка. Регулярно актуализируйте информацию в точках продаж, чтобы сохранять видимости продукта на полке.

Затягивание с выводом устаревших продуктов

Некоторые компании годами держатся за позиции, которые уже давно потеряли актуальность. Формулы устарели, продукты дублируют друг друга и делят потребительскую аудиторию, в результате снижается эффективность всего портфеля.

Сегментируйте ассортимент по стадиям жизненного цикла. Отслеживайте динамику продаж, гросс-маржу и прибыльность. Обращайте внимание на красные флаги: падение спроса, низкая оборачиваемость, потеря маржинальности, внутренняя конкуренция, появление более современных аналогов, устойчивые жалобы на побочные эффекты, изменения в законодательстве. Если один продукт попадает под несколько факторов, стоит серьезно подумать о его выводе из ассортимента или пересмотре стратегии продвижения.

Заранее проинформируйте потребителей о прекращении выпуска продукта и предложите альтернативы внутри портфеля компании.

Единая стратегия продвижения для лекарственных средств и БАД

В портфелях компаний, где есть и лекарства, и БАД, часто размывается граница между этими категориями. А разница принципиальная: лекарства направлены на лечение заболевания, опираются на строгую доказательную базу. БАД призваны восполнять дефицит нутриентов и поддерживают организм. Если роли смешиваются, оба типа продуктов начинают конкурировать за одного потребителя. Врачи и пациенты перестают понимать, что и когда применять. Размытое позиционирование подрывает доверие и создает риск небезопасных сочетаний компонентов при одновременном приеме.

Четко разграничьте роли: для терапии — лекарственные средства, для поддержки организма — биологически активные добавки. Ассортимент в рамках одной терапевтической области должен строиться так, чтобы продукты не конкурировали, а дополняли друг друга, в том числе при взаимодействии компонентов.

Отсутствие системного управления портфелем

Бессистемный подход к управлению ассортиментом — ошибка, которая часто лежит в основе всего, что перечислено выше. Если решения принимаются на основе интуиции, без опоры на данные, а подразделения работают разрозненно, в компании могут появляться неликвидные активы и упускаться возможности.

Начните с постановки целей: рост доли рынка, увеличение маржинальности, оптимизация запасов — основа для выстраивания процесса управления портфелем. Далее выстраивайте процесс. Сегментация продуктов — стратегические, новинки, «дойные коровы» — поможет правильнее распределить ресурсы.

Внедрите аналитические дашборды для отслеживания продаж, маржинальности, стабильности спроса, доли неликвидов и дефектуры в режиме реального времени. Дополните их инструментами парсинга и внешней аналитикой для мониторинга конкурентов. Своевременное получение информации и корректировка стратегии могут сэкономить время и финансовые ресурсы компании.

Организуйте регулярный кросс-функциональный ассортиментный комитет. Проводите глубокую ревизию матрицы не реже раза в год в рамках бюджетирования. Назначьте ответственного за созыв и подготовку. Для оперативных решений проводите регулярные встречи рабочих групп.

Используйте чек-лист (продажи, рентабельность, конкурентная среда, безопасность, эффективность) для объективной оценки каждой позиции. На его основе принимайте решение: оставить, скорректировать или вывести.

И главное, не пытайтесь сделать портфель идеальным раз и навсегда. Выстройте непрерывный цикл: сбор данных → анализ → корректировка курса. И повторяйте его регулярно.