Анна Горбачева: «Будущее за лидерством, в центре которого человек»

Выйти за рамки

Следом за стандартами устойчивого развития, а также понимая, что от уровня лидеров в бизнесе зависит успех компании, в Chiesi приняли новую лидерскую модель. Гуманистическое, человекоцентричное лидерство — как перспективный подход к организации людей в 21 веке — с каждым годом активнее обсуждается бизнес-консультантами, но реальных компаний, где оно уже стало повседневной практикой, пока единицы.

— В одном из корпоративных документов^* компания говорит о том, что принятая Human Leadership Model выходит за рамки общепринятых представлений о лидерстве как просто о достижении результатов. О чем этот тезис?

— Human Leadership Model выходит и за рамки стереотипа о лидерстве как о стандартах поведения и качествах менеджеров, руководителей. Когда к нам приходит человек на позицию ассистента, мы также смотрим, насколько он готов поддерживать нашу лидерскую модель — не потому, что он будет кем-то управлять, а потому, что мы верим, что именно такой человек будет более успешен в ежедневной работе и сможет лучше раскрыть свой потенциал. Говоря о лидерской модели Chiesi, можно использовать образ компаса, который указывает направление предпочтений, решений, действий, в том числе нравственные ориентиры в поведении человека на любой позиции.

В каждом из элементов этой модели — drive, share, care and innovate — есть определенная шкала, которая применяется к фактическому поведению человека. Она для всех, а не только для руководителей. И несмотря на то, что к руководителям, как ролевой модели для своих сотрудников и в целом для компании, по умолчанию требования всегда выше, в целом это не соревнование, это не столько оценка, сколько создание понятных правил игры и ориентиров для развития.

Лидерство для каждого

— Лидерство — ценностная основа поведения каждого сотрудника?

— Да, это то, как мы все живем в компании. Концепция Human Leadership связана с нашей культурой и Valuess & Behaviors — моделью ценностей и стандартов поведения в Chiesi.

Некоторые из этих ценностных установок, такие как инновационность, скорость, смелость в принятии решений, универсальны для передовых компаний и знакомы по прошлому опыту. Но вот что мне очень импонирует именно в Chiesi — это забота о людях, друг о друге. Во многих корпорациях на первом плане бизнес, остальное второстепенно. В нашей же лидерской модели и то, и другое идет рука об руку. Например, элемент «Share». Там, конечно, есть и бизнес-аспект (мы учитываем мнения различных стейкхолдеров, что помогает принимать более информированные решения), но в целом он про то, как мы внимательны друг к другу, как сотрудничаем и строим долгосрочные отношения, заряжаем ли энергией коллег, как наши инициативы отражаются на других.

Мы позиционируем нашу лидерскую модель, как способ организации, модель взаимодействия, в центре которой стоит человек, его стремление к самореализации. И она тесно связана с устойчивым развитием: зеленая повестка, забота об окружающих сообществах, о планете. Мы действительно иначе относимся к окружающей среде — не только сортируем мусор, экономим электроэнергию, но и собираем статистику по нашему углеродному следу, сажаем деревья, снижаем использование топлива, заботимся о цифровой экологичности и т.д.

Вот эти два момента — про человечность и устойчивое развитие, как мне кажется, заметно отличают Chiesi от других компаний. Мы придерживаемся веры в то, что бизнес должен действовать как сила добра.

— Как концепция «Бизнес для человека, а не человек для бизнеса» проявляется в будничной работе в Chiesi?

— Ориентация на человека и его потребности нисколько не отменяет ориентации на бизнес-результаты, наоборот, компании, заботящиеся о своих сотрудниках, достигают бОльшего успеха в своей работе. Это лишь смелость признаться себе, что результаты компании зависят от того насколько мотивированы, вовлечены в работу сотрудники.

По результатам исследования Gallups Group, компании с наиболее высокими уровнями вовлеченности персонала имеют в четыре раза более высокую вероятность преуспеть в бизнесе.

Концепция неравнодушия

— Какими ключевыми словами вы описали бы сложную концепцию устойчивого развития для тех, кто с ней не знаком? Что для вас лично самое важное в ней?

— Если совсем кратко, наверное, это неравнодушие. Когда я думаю не только о себе, о своем интересе. Я думаю и о долгосрочном будущем, и о людях вокруг, о планете, о том, как будут жить наши потомки.

— Каким должен быть лидер, согласно Human leadership model? Какие качества важны для него?

— Лидер тот, кто понимает, что постоянно сохранять статус-кво не вариант. Он готов к изменениям и вырабатывает в себе толерантность к неопределенности. Многочисленные исследования показывают, что это одно из важнейших качеств в нынешней среде.

Лидер достаточно смел и зрел, чтобы структурировать действительность вокруг себя, создавать повестку и действовать, не имея полной информации, всех ответов на вопросы.

Лидер учитывает мнения других, смотрит с их точки зрения на ситуацию, готов с ними советоваться и действовать сообща, понимая, что он один в поле не воин.

Лидер ставит амбициозные цели (в которые, может, не все и не сразу готовы поверить) и не боится задавать высокие стандарты. Не боится ошибаться, понимая, что не каждая из целей, которые он ставит для себя, для своей команды, может быть реализована, особенно в какой-то новой области, где нужно идти новой дорогой, и не факт, что она приведет к успеху. Лидер готов и устойчив к неудачам. Он понимает, какой опыт из них взять, какие выводы сделать, и продолжает идти с той же целеустремленностью и настойчивостью.

Лидер — человек, которому присущ оптимизм, вера в то, что с должным усилием и с должным усердием можно добиться того, чего хочешь. Пожалуй, это основные характеристики.

Выявить лидера

— Как вы проверяете кандидатов на готовность к лидерству в корпоративном понимании?

— Многое становится понятным уже на этапе интервью по компетенциям, где в первую очередь спрашиваем о конкретных примерах из личного опыта. Как человек, который много лет проводит интервью, замечу, что соискатели часто уходят от прямых ответов в разговоры об отвлеченных вещах, в философские рассуждения, как нужно руководить людьми, как решать проблемы… Поэтому важны точные вопросы и ответы с примерами конкретных ситуаций и действий. Для некоторых позиций, в том числе менеджерских, есть ассесмент-центры, там по определенным кейсам и индикаторам к ним легко оценить ту или иную компетенцию. Есть всем известные ролевые игры… Базовые инструменты, ничего специального.

— Поощряется ли как-то лидерское поведение сотрудников?

— В карьерном развитии, безусловно, первыми идут «на рост» те, кто хорошо проявляет лидерские качества. А в целом у нас оценка результатов работы происходит с учетом ценностей и стандартов компании. Если человек идет вразрез с ними, он увидит это в годовом рейтинге, связанном, в том числе и с материальным вознаграждением. Человек, который прекрасно решает бизнес-задачи, но при этом как-то некорректно ведет себя с коллегами или постоянно конфликтует, не получит высокую итоговую оценку.

Столкновение с реальностью

— Как соотносятся все заявленные ценности — про добро, заботу, ответственность за планету, с реальностью (порой довольно суровой) за пределами вашего офиса? Не чувствуете ли вы себя в замкнутом «идеальном» пространстве?

— Тут хочется поговорить о чувстве личной ответственности. Можно найти кучу разных причин, почему не я. И возникает вопрос: а кто тогда? Кто, если не я, не мы? Да, у всех свои дела, свои проблемы… Но кто-то должен начинать.

Сейчас, например, мы планируем и поставщиков тоже оценивать, насколько они соответствуют зеленой повестке. Кому-то, возможно, наши ценности поначалу покажутся чуждыми, кто-то, может, и скажет: «Посмотрите вокруг, вы из какого мира?». Но я уверена, когда разговариваешь, объясняешь, вода камень точит, постепенно люди привыкают. Да и законодательная база мало-помалу меняется. Когда работаешь планомерно и с дальним прицелом, рано или поздно это дает результат. Может, не так быстро, как хотелось бы, на фоне других сложностей. Но я уверена, если происходит что-то глобальное, на что мы не можем повлиять, это не снимает с нас ответственность делать что-то возможное в зоне своей работы.

Я впервые работаю в фармацевтике. Это действительно жизнеспасающая индустрия, и мне очень отрадно и важно работать в компании, которая делает благое дело. И я вижу, что для многих людей тоже очень важно, что и как делает компания в этом мире и для чего они приходят в компанию.

* Sustainability Report 2022 https://www.chiesi.uk.com/pdf/sustainability-report-2022.pdf.

Оригинал текста опубликован на сайте medpred.ru