Ошибки фармпроизводителей при работе с аптечными сетями

Часто при работе с субъектами фрмрынка компании ставят изначально неверные цели, которые не учитывают бизнес-интересы аптечных сетей, что приводит к невозможности долгосрочного сотрудничества и не мотивирует сотрудников аптек на результаты, в которых заинтересован производитель. При таком подходе взаимодействие сети с фармкомпанией сводится к принципу «кто больше заплатит, тот и лучший».

В долгосрочной перспективе такой подход сторон ведет к разрушению естественных экономических связей. Эффективно сотрудничать с аптечными сетями фармпроизводитель может в том случае, если продемонстрирует их руководству механизмы увеличения прибыльности при работе с препаратами компании.

Фармпроизводители при работе с сетями допускают одни и те же ошибки, снижающие эффективность их работы с аптечным рынком. Приведем далее восемь типовых ошибок.

1. Попытка работать со всеми сетями

Если фармпроизводителю обязательно нужно сотрудничать, например, со всеми сетями из списка ТОР20, то эти аптечные сети будут иметь большую переговорную силу, чем производитель. Ведь сеть может выйти из переговоров и не сотрудничать, а фармкомпания нет.

Если проанализировать ситуацию на рынке, то чаще именно сети отказываются от контрактов (даже Большой фармы), чем наоборот.

Иначе могут вести себя отечественные производители. Они не пытаются работать со всеми сетями, но успешно концентрируют усилия и бюджеты на отдельных сетях и добиваются результатов. Если посмотреть на ТОР20 аптечных сетей (табл.), то ни одна из них пока не достигает доли рынка хотя бы в 6%, а игроки второй десятки не набирают и 2%. Неужели нельзя при не заключении контракта перебросить эти продажи на другие сети? Разумеется, можно.

Но этого чаще всего не происходит из-за отсутствия правильной экономической классификации аптечных сетей1, а главное — отсутствия навыков работы с сетями второго эшелона.

Также работе модели мешают следующие внутренние особенности фармкомпаний.

• Задача работать с ТОР20 сетей может исходить из штаб-квартиры, в которой не всегда адекватно представляют особенности отечественного фармрынка.
• Разделение ответственности по работе с сетями между несколькими отделами (например, одни отвечают за продвижение безрецептурных, другие — рецептурных препаратов).
• Узкие зоны ответственности КАМ: они не могут повлиять на изменение условий договора с ...