Анна Клименко: Когда от фармацевта требуют продаж, это вызывает диссонанс

САМЫЙ МОЛОДОЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

С чего начался ваш путь в фармации?

Мне было 24 года, я работала в Уральской торгово-промышленной палате, там на меня обратила внимание зам. директора одного крупного областного предприятия. Она увидела во мне потенциал и рассказала своей знакомой — Людмиле Лидоновой, которая в тот момент формировала финансовый отдел в ГУП СО «Фармация». Людмила Ариановна приняла меня, делилась опытом, знаниями, стала для меня наставником. Спустя пару лет директор «Фармации» Александр Шапошников предложил мне возглавить плановоэкономический отдел. Так я стала самым молодым руководителем подразделения за всю историю организации. В общей сложности мы проработали с Людмилой Ариановной около 13 лет. Когда она ушла из «Фармации», уже я взяла ее на работу к себе в «Радугу» и уже от нас она ушла на заслуженный отдых.

А как в вашей жизни возникла Группа компаний «Радуга», которой вы руководите с 2003 года?

Собственник компании Александр Серебренников искал финансового директора и предложил мне занять эту должность. Для меня это был достаточно новый опыт, стало интересно, я согласилась. Сошлось несколько факторов: увлекательная работа, интересные люди, талантливые руководители и моя природная любознательность.

КТО КОГО ВЫБИРАЕТ

Как изменился фармацевтический рынок за последние 10—15 лет?

Изменился сильно. Не помню ни одного года за это время, чтобы в отрасли все было стабильно. Наш бесконечно регулируемый рынок очень насыщен стейкхолдерами. Изменение регуляторики происходит с такой периодичностью и скоростью, что за всем этим сложно успевать.

Еще 15 лет назад иностранные фармпроизводители приезжали к нам с предложениями о сотрудничестве, искали в России контрагентов, предлагали брать их продукцию на дистрибуцию. Теперь же все происходит с точностью до наоборот — мы бы очень хотели брать их продукцию на дистрибуцию, но предложений сейчас очень мало.

Не помню ни одного года, когда в отрасли было стабильно. Изменение регуляторики происходит с такой периодичностью и скоростью, что за всем этим сложно успевать.

Отечественные производители за последние годы укрепили свои позиции. Теперь они выбирают аптечные сети, а не наоборот. И наша основная задача — пытаться аккумулировать максимально возможное количество продуктов в портфеле.

А розничный сегмент?

В рознице 65% рынка занимают федеральные аптечные сети. С ними сложно конкурировать, но варианта два. Первый: либо ты будешь выживать на низкой маржинальности, оптимизируя свои затраты, что, кстати, мелким сетям сделать гораздо проще, чем крупным, потому что чем больше предприятие, тем больше неконтролируемых расходов. Вообще говоря, весь российский бизнес — это история о выживании, а не о работе и развитии, к моему большому сожалению. Нет у нас культуры уважения к бизнесу, к людям, которые создают рабочие места.

Либо есть второй путь: закрыться. Но федеральные сети не смогут поглотить всех. Пустующие ниши есть всегда, а природа не терпит пустоты. Мы же смотрим на федералов не как на конкурентов, а как на тех, у кого можно чему-то научиться, перенять опыт.

Сегодня потребители хотят «дешево и рядом», а еще лучше, чтобы с доставкой на дом. Поэтому мы тоже организовали дистанционную торговлю, доставку. Она, конечно, не занимает у нас какую-то заметную долю в выручке, но возможно, займет со временем. В целом мы развиваемся по похожему сценарию с любым ритейлом, но со своей спецификой.

Главное отличие — степень доверия фармспециалисту. Для многих потребителей это непререкаемый авторитет. Это удивительно, и на этом я сейчас строю сервис в компании. Люди должны получать квалифицированную фармацевтическую консультацию. Когда в сети тысячи аптек, сложно проследить, насколько сотрудники компетентны и соблюдают стандарты клиентского сервиса. В нашем случае это вполне контролируемый процесс, которому мы придаем большое значение.

Мы смотрим на федералов не как на конкурентов, а как на тех, у кого можно чему-то научиться, перенять опыт.

Много внимания уделяем непрерывному обучению кадров. У нас нет первостольников без фармобразования — мы не экономим на квалифицированных специалистах. И у нас нет аптек, где отсутствует заведующая — человек, принимающий решение и несущий за него ответственность.

СКОЛЬКО ДОЛЖЕН ЗАРАБАТЫВАТЬ ПЕРВОСТОЛЬНИК

Что сегодня происходит с кадрами в фарме? Сколько надо платить сотрудникам, чтобы они были мотивированы и не ушли к конкуренту?

Когда специалист пришел в фарму для того, чтобы оказывать человеку услугу, связанную с улучшением здоровья, а от него требуют продаж, это вызывает когнитивный диссонанс. Я перестала требовать этого от сотрудников очень давно. Хочу, чтобы работа им доставляла удовольствие, а не нависала над ними «дамокловым мечом».

Да, фармспециалисты после окончания учебы по-прежнему выходят без навыков продаж. Да, их приходится дообучать. Но я понимаю, что лишь каждый пятый из них после таких курсов будет применять полученные знания. Есть люди, которые просто не способны продавать, как бы их ни обучали.

Я исхожу из того, что у фармспециалиста должна быть достойная зарплата, которая соответствует рыночному предложению. И система KPI для тех, кто готов продавать больше остальных. Чтобы удержать сотрудника, прежде всего стоит понимать, что далеко не для всех денежная мотивация работает. Для многих важнее признание, интересная работа, удобное расписание, возможность проводить больше времени с семьей.

ЧЕЛОВЕКУ НУЖЕН ЧЕЛОВЕК

Что представляет собой аптечный рынок Свердловской области, чем он отличается от соседних регионов?

Ничем не отличается. Крупные федеральные игроки, масса мелких, одиночных точек и несколько региональных сетей среднего размера. Кто-то приходит, кто-то уходит с рынка. Если мне предложат нормальную цену, то я тоже продам бизнес. Ритейл — тяжелый труд. Много усилий, а результат не оправдывает ожиданий.

Наше главное отличие в том, что мы 17 лет работаем в программе льготного лекарственного обеспечения. Все льготники знают наших фармацевтов в лицо. У нас сохранились отделы с ПКУ. Производственные аптеки у нас тоже были, но мы закрыли их из-за низкой рентабельности прежде всего, а сейчас задумались о возрождении производства, но уже в промышленных масштабах. Вы же видите, что творится с лекарствами? Правда, тут есть одна колоссальная проблема — дефицит кадров.

Для многих потребителей фармспециалист — непререкаемый авторитет. Это удивительно, и на этом я сейчас строю сервис в компании.

Как вы считаете, какими будут аптеки в Екатеринбурге через 10 лет?

Где будет аптечный ритейл через 10 лет? «Радуга» точно будет в Екатеринбурге, в Свердловской области, в Краснодарском крае, на всей территории России. В аптеках и ЛПУ 90% продукции будет отечественного производства.

Думаю, что доля онлайн-продаж лекарств подрастет, но полностью никогда не вытеснит классический ритейл. Я абсолютно согласна с тем, что человеку нужен человек. Лично меня раздражает, когда я, например, звоню на «горячую линию», а мне там отвечает бот. Роботы фармспециалистов точно не заменят.

У нас нет первостольников без фармобразования — мы не экономим на квалифицированных специалистах. И у нас нет аптек, где отсутствует заведующая — человек, принимающий решение и несущий за него ответственность.

А где можно увидеть вас в свободное время? Как вы его проводите?

Я страшно люблю учиться! Очень часто что-то слушаю, смотрю. Много читаю. Занимаюсь йогой, учусь медитировать, потому что надо как-то голову периодически отключать. Стараюсь максимум времени проводить со своим сыном. Дочка уже взрослая, у нее своя жизнь, а сыну только 13. Мы вместе с ним путешествуем, катаемся на горных лыжах, играем, читаем. Весь мой мир сейчас вращается вокруг него.