Игроки рынка обсудили ценность открытости и вовлеченности владельца аптечной сети

Какая разница между федералами и регионалами

Тему роли собственника в судьбе аптечной организации затронули в первом же докладе, с которым выступил генеральный директор АСНА Александр Шишкин. 

«У нефедеральных аптечных сетей есть не меньше преимуществ, чем у федеральных, — заявил эксперт. — Они лучше знают регион, в котором находятся. Там лучше лояльность сотрудников к собственнику, так как есть непрерывный контакт, есть возможность дотянуться до него. Скорость принятия решений обычно выше».

«Мне кажется, наши фармспециалисты все попробовали и набегались по самым разным сетям, наигрались в эти игры, — продолжил ведущий Дискуссионного клуба, бизнес-тренер, эксперт в области фармацевтического маркетинга Олег Гончаров. — В последнее время я частенько слышу, что федералам очень сложно набрать персонал, когда они заходят в новый регион, потому что из многочисленных чатов, личного опыта люди уже знают дальнейший сценарий». 

По его словам, реальность такова, что везде надо будет работать, достигать выдающихся результатов, чтобы получать много денег. Но вопрос в отношении работодателя к специалисту. В небольшой региональной компании, где владелец бизнеса — «играющий тренер», царит атмосфера семейственности. Сотрудники и собственник друг друга слышат и искренне хотят делать все самое лучшее для своих покупателей. 

«Это, кстати, у меня любимый пункт на тренингах, — признался Гончаров. — Я спрашиваю слушателей: в федеральных сетях первостольник — это кто? Безликая функция! Они вынуждены применять множество технологий, которые подавляют человеческий фактор. Скрипты, стандарты, правила, алгоритмы. А в маленькой региональной сети вы кто? И они отвечают: «Мы — персона!» 

Если же фармспециалисты работают в государственной сети, то чувствуют себя еще значимее: они — государевы люди, рассказал эксперт. 

«В таких организациях вообще особая атмосфера. У них есть свой гимн, флаг, музей, и чувствуется, как сотрудники гордятся всем этим, своей причастностью», — подытожил Гончаров. 

«Нужно создавать такую среду в компании, в которой сотруднику будет хорошо и стабильно. То есть, используя психологическую терминологию, работодатель должен стать такой родительской фигурой, на которую можно опереться», — продолжила обсуждение замдиректора по работе с персоналом аптечной сети «Вита Плюс» Елена Мнацаканян.

Как это бывает на практике, рассказала директор АС «Фарммаркет» (Псков) Светлана Жунина: «Я доступна для своих сотрудников в режиме 24/7, что и хорошо, и плохо одновременно. Им как раз хорошо, мне — плохо. Но в результате я нередко слышу от своих специалистов: «Вы для нас как мама», притом некоторые из них старше меня». 

С тем, что с сотрудниками крайне важно общаться, в том числе в неформальной обстановке, например в формате «Завтрак с директором», согласился генеральный директор АС «Муромские аптеки» Дмитрий Любимов. По его словам, мотивация сотрудников — понятие эластичное, и владелец должен понимать, что со временем она может у человека меняться. 

«Сегодня сотруднику была важна зарплата, он ее получил, но завтра ему захотелось подняться по карьерной лестнице. И, если в нынешней компании он сделать этого не может, он уйдет, — сделал вывод эксперт. — Или, если ему дали возможность продвинуться, но при этом атмосфера в коллективе хуже некуда, он тоже уйдет».

По его мнению, руководитель должен регулярно проводить диагностику персонала, чтобы профилактировать выгорание, демотивированность, усталость и т.д. Иногда важен просто прямой диалог в спокойной атмосфере. 

«Если на корпоративном мероприятии сотрудники подходят к вам с рабочими вопросами, это значит, что им не хватает общения с вами. В таком случае вам надо чаще встречаться с персоналом», — посоветовал Любимов. 

Олег Гончаров: «В последнее время я частенько слышу, что федералам очень сложно набрать персонал, когда они заходят в новый регион, потому что из многочисленных чатов, личного опыта люди уже знают дальнейший сценарий».

Почему важно иметь видение

Если у собственника есть видение компании на три-пять лет, то, как правило, у нее хорошие шансы, подчеркнул руководитель аптечной сети «Здоровье» (Краснодарский край) Василий Слепов. 

Важно, чтобы это видение не просто было, а чтобы коллектив был проинформирован о нем, понимал, куда двигается компания, какие шаги для этого делает, отметила директор департамента розничных сетей ГК АСНА Дана Алборова.

«Самое главное, что мотивирует сотрудников, — это собственник или управляющий, манера его поведения, — прокомментировала эксперт. — Если собственник хочет развиваться, то вокруг него собирается команда специалистов, которые тоже будут хотеть развиваться». 

При этом он должен четко устанавливать цели, чтобы коллектив их знал и понимал. Также нужно обозначить, как будет измеряться достижение той или иной цели и кем это будет оцениваться. Пример такого взаимодействия и эффективной коммуникации привел исполнительный директор ГК «Вита Плюс» Арсен Петросов. 

«Не так давно мне показалось, что можно попросить наших сотрудников без всякой мотивации активнее внедрять платежи по СБП, — поделился опытом эксперт. — Они согласились, но когда спустя время я посмотрел аналитику, то увидел, что показатель застыл на одном уровне. Стал выяснять, почему так. Мне дали понять, что фармперсонал и так работает на пределе». 

Тогда по просьбе Петросова аналитики DSM Group нашли цифру, какая может быть доля оплат по QR-коду в общей структуре безналичной оплаты в рамках аптечного сегмента и в границах региона. И эту цифру озвучили в рамках одного из докладов в ходе корпоративной стратегической сессии «Точка роста». 

«Сотрудники ее услышали, после чего наш собственный показатель стал стабильно расти, — сказал Петросов. — Потому что у них появился некий эталон, ориентир. В данном случае это был мой промах. Я сразу не поставил перед ними целевой показатель. Теперь же, когда они его знают, то они стараются быть не хуже».

Что оставить в наследство

Тема «престолонаследования» тоже обсуждалась на площадке Дискуссионного клуба. Ее поднял основатель Solopharm (ООО «Гротекс») Олег Жеребцов. 

«Многие владельцы аптечных сетей дошли до возраста 55—60 лет, и мне хочется спросить некоторых из них: «А что вы хотите отдать своим детям после того, как вы не захотите работать, вам станет тяжело? 140 юрлиц? Вот тебе, сынок, 140 юрлиц?! Это что за актив?» 

Любая компания, которая имеет капитализацию, — это одно юрлицо, подчеркнул эксперт. 

«Посмотрите, как мало венчурных сделок, как мало IPO на этом рынке происходит, если не сказать, что не происходит вообще. То есть огромная ликвидность денег, которая в банках лежит доступная или в инвестиционных фондах, именно по этой причине недоступна аптекам», — акцентировал Жеребцов. 

Олег Жеребцов: «Многие владельцы аптечных сетей дошли до возраста 55—60 лет, и мне хочется спросить некоторых из них: «А что вы хотите отдать своим детям после того, как вы не захотите работать, вам станет тяжело? 140 юрлиц?»

По его словам, банки, инвестфонды не могут работать с фармрозницей, потому что нет юридической консолидации, нет аудируемой отчетности, нет понятия EBITDA (аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации), умноженной на коэффициент, как это принято в других отраслях экономики.