Как эффективно оценивать результативность полевых сотрудников

Для оценки результативности работы полевого персонала существует большое количество инструментов: оценочные бланки, различные модели компетенций, профессиональные стандарты, оценочные листы двойных визитов, индивидуальные планы развития и проч.

Региональные менеджеры тратят время на рандомное заполнение полей и форм, которое, по идее, должно способствовать развитию и повышению эффективности персонала, а на деле «пожирает» ресурс и плодит без того обильную бюрократию.

Чтобы иметь возможность что-то оценивать, это что-то нужно сначала описать. Для этого создают стандарт работы аптечного медицинского представителя.

Основные проблемы «классического» стандарта

Стандарт/документ слишком объемен. Существуют стандарты, которые региональный менеджер должен контролировать в ходе двойных визитов с медицинским представителем, состоящие из 90 пунктов. Выполнение этого стандарта может занять 1,5 часа при положенном времени на визит 45 минут. Будет ли этот стандарт реально применяться в практической деятельности — вопрос риторический.   

Пункты стандарта не конкретны. Формулировка пунктов, по которым ведется оценка, должна быть максимально конкретна. В противном случае возникает большая доля субъективности оценки, с одной стороны, и возможность бесконечно оспаривать результат оцениваемому, с другой. 

Складывается парадоксальная ситуация: на всех тренингах по продажам и целеполаганию сотрудникам «вдалбливается» навык постановки smart-целей. При этом в самих стандартах, по которым должны работать представители, эти самые цели сформулированы очень расплывчато. Например, в блоке «навыки продаж» можно встретить: «Медицинский представитель знает и понимает техники задавания вопросов для выявления потребности». Какие вопросы? Какие техники? Как определить, что медицинский представитель знает, но не понимает, или же, наоборот, понимает, но не знает? Нет конкретики — нет контроля.   

Стандарт не гибок, он не учитывает специфики клиента/продукта. Например, сбор остатков и продаж в большинстве аптек сейчас весьма затруднен или невозможен*. Если не учитывать этот момент, то представитель будет неизменно получать в этом блоке жирный минус. А если продвигаемый продукт хранится в темном месте или в холодильнике, то исполнение блока стандарта «мерчандайзинг» станет невыполнимой задачей. 

Пункты стандарта невозможно оценить в рамках двойного визита. Удивляют появляющиеся в листах оценки двойных визитов медицинских представителей пункты, относящиеся к блоку компетенций по управлению бизнесом, которые могут быть оценены только в соотношении с результатами за определенный период (скажем, в рамках ежемесячного ревью). Что-то типа «владеет категоризацией клиентов на своей территории», «оптимально распределяет ресурсы для достижения бизнес-результата», «оптимально управляет клиентской базой» и т.д. 

Не отделены способности от факта выполнения. Необходимо разделить два понятия: уровень способности выполнения задачи (компетенции) и непосредственное выполнение задачи. Компетенция представителя подразумевает наличие градаций, ступеней. К примеру, выявлять потребности клиента представитель может «в лоб», задавая вопрос: «Что для вас важно?» Или он может использовать продвинутые техники для поиска и актуализации скрытых запросов клиента.

А вот выполнение задачи градаций не имеет. Она либо выполнена, либо нет. Например, сделана ли выкладка препаратов в соответствии с требованиями, проведена ли работа с первостольником. Это два разных смысловых блока. Их нужно разделять на всех управленческих уровнях, в том числе и в формате их контроля. 

Разделять контроль и обучение. В рамках двойных визитов предполагается контроль и развитие представителя. Но контроль и обучение представляют с точки зрения психологического настроя разные категории.  Контроль — это работа в зоне безопасности медицинского представителя (он всеми силами стремится «не получить по шапке», боится ошибиться и т.д.). Обучение — это работа в зонах более высокого уровня (сопричастность, самореализация).  Очевидно, что проведение полноценного обучения при незакрытой потребности в безопасности — малорезультативное дело. 

Невозможность качественного контроля стандарта большую часть времени. Выполнение стандарта невозможно проконтролировать в большую часть рабочего времени. Здесь вопрос не в самом стандарте, а в способе его контроля. Многие стандарты подразумевают контроль в рамках двойных визитов с региональным менеджером, которые проходят в среднем два раза в месяц. Таким образом, есть возможность контролировать выполнение стандарта не более чем в 10% рабочего времени, а что там с остальными 90%?

Варианты подхода к оценке работы медицинского представителя 

С учетом указанных сложностей предлагаем интегрированный подход к оценке медицинского представителя, частью которого бы являлся стандарт работы. 

Основные задачи при реализации этого подхода следующие.

1. Четко разделить профиль компетенций медицинского представителя на блоки.

2. Наполнить эти блоки пунктами в соответствии с критериями SMART.

3. Для каждого пункта определить (при необходимости) шкалу, по которой ведется оценка.

4. Установить методы и периодичность контроля.

5. Выделить блоки, являющиеся критически важными для достижения бизнес-результата, и обозначить их как минимальный стандарт работы.  Именно они будут зоной контроля, но не развития. 

6. Определить значения оценок для каждого блока, соответствующую различным должностям в рамках позиции «медицинский представитель» (младший/старший/ведущий и т.д.), то есть определить ступени компетенций.

Несмотря на некоторую тенденцию к унификации профиля аптечного (и врачебного) медицинского представителя, «представления о прекрасном» от компании к компании отличаются. Поэтому представить универсальную модель компетенции, которая бы подходила под все многообразие типов корпоративных культур, маркетинговых стратегий и особенностей ведения бизнеса каждой компании невозможно. Однако логика подхода, описанная выше, должна быть сохранена. 

В качестве примера приводим матрицу из блоков для оценки компетенций и качества работы   медицинского представителя, методик проведения «срезов» и их периодичности (табл. 1).

Блоки 1, 2, 5—8 могут иметь оценочные шкалы и быть привязаны к этапам карьерного роста в компании. Именно они будут отвечать направлению «развитие». Особенно подчеркнем, что к развивающему направлению относится и «двойной визит». Использовать этот инструмент в качестве контролирующего очень накладно и малоэффективно. 

Блоки 3, 4 выбраны в качестве стандарта. Их выполнение можно взять как обязательный стандарт работы медицинского представителя без учета его квалификации.  Не имеет значения уровень компетенции сотрудника, если эти обязательные задачи не выполнены. 

Важно понимать, что любой из блоков, входящих в стандарт, должен содержать пункты, контроль которых возможен в любой момент времени, а медицинский представитель должен быть осведомлен о возможности подобного контроля, но оставаться в полном неведении его графика. 

Приведем примеры наполнения этих блоков соответствующими параметрами, которые контролируются (табл. 2).

Важно, что все показатели (за исключением знания первостольником продукта и личности медицинского представителя) могут быть проконтролированы периодическим методом контроля (с использованием системы по распознаванию выкладки и данных электронных карт клиента, в которые представитель заносит данные по остаткам и договоренностям), а также периодическим контролем, который выполняет региональный менеджер лично в ходе аудита.  

Контроль знаний и лояльности работников первого стола к продвигаемым продуктам возможен только с помощью непосредственного аудита, который выполняет региональный менеджер. Для этих целей можно привлекать и сторонние организации, но делать это на постоянной основе накладно. 

Сопоставляя данные аудитов и информацию из средств технического контроля, региональный менеджер сразу сможет выявить несоответствия и принять меры к их устранению. 

Надо отметить, что реализация подобного подхода требует наличия объективной системы отчетности, которая бы позволяла медицинскому представителю объективно вносить результаты своих визитов. Например, имела бы возможность адресно (по-клиентски) фиксировать договоренности с каждым первостольником и заведующим аптекой, а при невозможности контакта — выбрать причину (например, на момент визита в данную аптеку была очередь, не работали кассы, заведующая отсутствовала на месте и т.д.). Это даст региональному менеджеру сформировать целостную картину о реальной результативности сотрудника и «узких» местах в его работе. Скажем, если у одного и того же клиента несколько раз подряд выпадает блок «общение с первостольником» по причине очереди из покупателей, то необходимо с медицинским представителем обсудить изменение графика посещения данной аптеки или же прибегнуть к смене формата работы с ней (например, осуществлять визит к этому клиенту только в формате групповой продажи).

Плюсы предложенного подхода 

Продемонстрированный подход позволит:

четко определить профиль компетенции медицинского представителя в зависимости от целей и стратегии компании на рынке;

разработать единую и прозрачную систему градации профессиональных и личных компетенций по должностям (старший, ведущий, главный и т.д. медицинский представитель), а также в перспективе внедрить процедуры развития персонала на непрерывной основе; 

развести по времени блоки «развития» и «контроля», что повысит эффективность как одного, так и второго процесса; 

сформировать пул обязательных к выполнению действий на визите со стороны медицинского представителя и обеспечить их четкий мониторинг в любой момент рабочего процесса;

повысить мотивацию медицинских представителей выполнять текущие задачи, критическим образом сказывающиеся на конечных результатах.

В следующих статьях более детально рассмотрим наполнение блоков визитной активности и бизнес-компетенций.

*Эта тема раскрыта в предыдущей статье «Эффективность аптечного медицинского представителя»