Как определить эффективность процесса формирования ассортимента

В предыдущей статье мы говорили о необходимости регулярного анализа всей системы управления и отдельных процессов и порядке проведения такого анализа. Теперь рассмотрим ключевые точки эффективности процесса формирования ассортимента в аптечной сети.

Для удобства цветом выделена сложность внедрения той или иной технологии.

Зеленым цветом выделены простые технологии (подходят всем). Как правило, для их запуска не нужны доработки в ПО, достаточно простых расчетов, здравого смысла и управленческой воли для внедрения.

Желтым цветом выделены технологии средней сложности (для опытных руководителей). Для их внедрения требуются несложные доработки в ПО, нужны регулярные экономические расчеты, необходима организационная структура компании для поддержания технологий.

Красным цветом выделены cложные технологии (для профессионалов). Для их запуска необходимо внедрение всех технологий средней сложности, требуются доработки в ПО, включающие алгоритмы и автоматизацию аптечных процессов, необходима связь всех процессов сети в единый информационный контур, а для поддержания и развития технологий требуется высокая управленческая и организационная культура в компании.

Пункты, не выделенные цветом, являются простейшими задачами, не требующими специальной подготовки, либо вообще не являются технологиями.

Аудит процесса формирования аптечного ассортимента разделен на три части: предварительные вопросы, формирование ассортиментного плана, заказ товара. В этой статье будет рассмотрен только первый вопрос.

Предварительные вопросы

Вопрос 1. Существует ли в аптечной сети классификация аптек для ассортиментных задач?

• Да, существует классификация аптек только (!) для ассортиментных задач.

• Существует общая классификация, используемая в том числе для ассортиментных задач.

• Классификация отсутствует или не используется для ассортиментных целей.

Аптечная сеть, как правило, классифицирует свои аптеки. Достаточно часто эта классификация сводится к базовым — «Категория А», «Категория B», «Категория С» и т.д. по товарообороту.

Эта самая старая классификация, которая по сути берет свое начало из классификации аптек фармпроизводителем в далеких 90-х — 2000-х. Аптека «Категории А» продаст больше упаковок и обладает большим потенциалом, чем аптека «Категории С». В дальнейшем подобную классификацию использовали в аптечных ассоциациях для тех же целей. Аптека «Категории А» продаст больше и принесет денег больше ассоциации, чем аптека «Категории С».

Зачем нужна классификация и как ее выполнять? Она нужна для разделения множества объектов на группы для применения к ним разных подходов управления. Классификацию всегда делают «для чего-то», просто разделение без последующих действий не имеет практического смысла. Ее проводят путем деления множества классифицируемых объектов на один знаменатель (т.е. делим на один параметр/характеристику).

Почему важно классифицировать аптеки для ассортиментных задач, для задач ценообразования или оплаты труда? Разделение по ассортименту не будет совпадать, например, по ценообразованию. Аптека может быть с широким ассортиментом в районе с высокой конкуренцией или с таким же широким ассортиментом, но в районе с умеренной конкуренцией. В этом случае категория аптек по ассортименту может быть одной и той же, а по ценообразованию разной.

Необходимо, чтобы аптеки в сети были разделены на категории для ассортиментных задач.

Вопрос 1.1. Стандартизирована и автоматизирована ли классификация аптек для ассортиментных задач?

• Да, категория аптек для ассортиментных целей меняется автоматизированно.

• Категории аптек четко соответствуют прописанным стандартам и регулярно пересматриваются персоналом.

• Категории не стандартизированы и не пересматриваются регулярно.

Наличие категоризации аптек требует наличия стандарта перевода аптеки из одной категории в другую, иначе классификация не будет  гибкой и жизнеспособной в долгосрочной перспективе.

В том случае, если стандарт перевода аптеки из категории в категорию включает числовые характеристики, которые есть в ПО, тогда возникает возможность автоматического перехода аптеки из одной категории в другую, что позволит гибко реагировать на изменения покупательских предпочтений.

В том случае, если в сети на текущий момент нет хорошего стандарта для отнесения аптеки к той или иной категории по ассортименту, можно сначала внедрить стандарт. Затем в течение полугода-года управлять переходом аптек между категориями вручную, чтобы выявить все нюансы. Переход к автоматизации этой задачи без ручного тестирования может создать ненужные ошибки.

Вопрос 2. Разделен ли процесс формирования ассортимента на две отдельные процедуры: формирование ассортиментного плана, автозаказ (или ручной заказ)?

• Да, разделен, в сети отдельно формируют ассортиментный план, который поддерживает автозаказ (или ручной заказ).

• Нет, это единый процесс.

Формирование ассортимента надо обязательно разделять на две отдельные процедуры*:

1. Формирование ассортиментного плана (ассортиментной матрицы). Здесь мы отвечаем на вопрос: «Что заказывать?»

2. Заказ товара. Эта процедура дает ответ на вопрос: «Как и сколько будем заказывать?»

Во многих аптечных сетях этот процесс остается не разделенным на два блока. Это серьезная ошибка, т.к. это приводит к сложности формирования и удержания единого перечня товаров. То есть сегодня в аптеке 35 средств от насморка, завтра — 37, послезавтра — 33 и т.д. Такой подход к формированию ассортимента резко сокращает его управляемость, снижает точность статистики, делает невозможным его автоматизацию.

Идея заключается в том, что, если процесс не разделен на две отдельные процедуры, то помимо внешних факторов на скорость продаж влияют и внутренние факторы, которые в обычных условиях значительно сильнее внешних. То есть, если сегодня в ассортименте пять наименований и каждое продается по три упаковки, а завтра по какой-то причине стало не пять, а 10, то предсказать, как будет «размазан» спрос по новым позициям, очень сложно.

Таким образом, в аптечной сети проходит «маятниковое» расширение/сужение ассортиментной матрицы, что приводит:

— к сбитой статистике продаж по отдельным товарным позициям, что, в частности, сильно усложняет процедуру категорийного менеджмента;

— к невозможности точного проведения ценовых экспериментов. Сегодня у препарата пять конкурентов, а завтра, например, 10. Разумеется, это повлияет на скорость продаж, а если так, то можно ли теперь адекватно оценить изменение этой скорости продаж в зависимости от цены?

— к трудностям в управлении рекомендацией/управлении продажами.

За формирование ассортиментного плана отвечает, например, отдел категорийного менеджмента и работы с фармпроизводителями. А за заказ товара может «отвечать» любая стандартная формула автозаказа. По моему опыту, в случае разделения процесса формирования ассортимента на две процедуры точность даже простого автозаказа резко возрастает.

Сначала — что заказывать, и только затем — сколько заказывать.

Наличие даже небольшого по количеству препаратов ассортиментного плана резко увеличивает точность заказа, снижает уровень дефектуры и долю неликвидных товаров в остатках.

Вопрос 3. Насколько прозрачна и стандартизирована отчетность по ассортиментным задачам?

• Регулярные стандартные отчеты по всем (любым) ассортиментным задачам.

• Нерегулярные отчеты под возникшие вопросы.

• Отчеты отсутствуют, т.к. либо трудно настраиваемые, либо не могут отразить всей информации.

Эффективное управление строится на контроле ключевых точек и внесении изменений на основании информации и обратной связи. При отсутствии регулярных и стандартных форм отчетов управление ассортиментом резко ухудшается, т.к. увеличивается время реакции от произошедших изменений до корректирующих действий.

Также обращу внимание на вполне очевидное требование стандартных форм отчетов. В разных отделах аптечной сети один и тот же процесс оценивается на основании разных показателей и разных отчетов, что сильно усложняет взаимодействие между отделами.

Продолжая тему стандартизации, можно отметить, что это необходимый шаг для автоматизации. Так, если руководитель процесса может прописать стандарт выполнения процесса, а все переменные для внесения изменений есть в ПО, тогда этот процесс можно автоматизировать.

Поэтому наличие регулярных стандартных отчетов по всем ассортиментным задачам — предварительный шаг для автоматизации процессов формирования ассортиментной матрицы и заказа товара.

В следующих статьях будут рассмотрены следующие блоки вопросов по аудиту процесса формирования аптечного ассортимента:

• формирование ассортиментного плана:

□ блок — справочник товаров;

□ блок — принцип классификации товаров в справочнике;

□ блок — разделение на товарные категории и МНН-кластеры;

□ блок — категорийный менеджмент;

□ блок — ассортиментный план;

• заказ товара.

*Подробно этот вопрос рассмотрен в книге П. Лисовского «Аптека в плюсе».