Мария Темлякова: почему кандидаты говорят «да» собеседованию, но «нет» оферу

Открыты к диалогу

Если ранее мы сталкивались с категорической неготовностью кандидатов к обсуждению новых возможностей — многие отказывались даже от предложений познакомиться на перспективу, демонстрируя абсолютную лояльность текущему работодателю, то сегодня ситуация изменилась. Даже те специалисты, с которыми мы раньше не могли выйти на контакт, теперь готовы к нетворкингу, консультациям и обсуждению потенциальных карьерных перспектив. Для них принципиально важно быть в курсе рыночной ситуации.

Однако в итоге готовность специалистов к реальной смене работы по-прежнему невысока. Люди боятся изменений. Особенно это касается сотрудников, полностью удовлетворенных текущим положением, — тех, кого устраивает компания, коллектив, условия труда, социальный пакет и профессиональные задачи. 

В своей компании у сотрудника есть история успеха, репутация и устоявшиеся отношения. Это создает своеобразную «подушку безопасности». Смена работы означает испытательный срок — от нескольких месяцев для менеджеров до года для топ-руководителей. В этот период нужно быстро показывать результат, но всегда есть риск не адаптироваться и уйти.

Отдельный тренд сформировался около двух с половиной лет назад на фоне оптимизационных процессов в международных фармкомпаниях, где сокращения сопровождались выплатой существенных компенсационных пакетов («золотых парашютов»). Многие сознательно отказывались от переходов, поскольку в случае сокращения могли рассчитывать на привлекательные выплаты — например, в размере годового оклада. 

Кого хантят чаще

По моему опыту, это востребованные профессионалы, которых невозможно найти на открытом рынке. TOP3 функций — маркетинг, производство и R&D.

Несмотря на оптимизацию бизнес-моделей ряда компаний, маркетологи остаются в топе запросов. При сокращениях работодатели в первую очередь сохраняют наиболее ценных сотрудников в маркетинге. Основания для выбора здесь могут быть разные: уникальная экспертиза (опыт реализации мультиканальных проектов продвижения в условиях ограниченных бюджетов; знание лидеров мнений в той или иной нозологии, универсальный сплит промоционных каналов и др.), результаты по планам продаж и долям рынка, стаж работы и пр. Поэтому тех специалистов, которые интересуют и нас, и заказчика, по-прежнему нет на рынке, их удерживают.

Производственные блоки тоже непростые. У специалистов отсутствует культура самопиара, грамотные CV, страницы в соцсетях. 

R&D-специалистов сложно искать — большинство из них также не афишируют себя в соцсетях и ценят стабильность больше, чем предложения извне.

Выделю и новый тренд — растущий спрос на специалистов по развитию международных рынков (Латинская Америка, Азия, СНГ), а также на профессионалов в области цифровой трансформации, мультиканального продвижения и работы с данными.

Сложный уровень

Если сравнивать сложность поиска топ-менеджеров и среднего менеджмента, то работа с первыми оказывается проще. Спрос работодателей на топ-уровень всегда ниже предложения: таких позиций меньше, а кандидаты, достигшие уровня С-level, —  зрелые эксперты, которые знают свои ключевые драйверы, мотиваторы, понимают, для чего им следующий шаг, осознанно к этому подходят. По статистике, 99% таких переговоров заканчиваются успешно. 

Со средним менеджментом ситуация обратная: кандидатов на рынке много, но компетентных среди них — меньше, что дает им пространство для выбора. 

Кроме того, каждый офер — повод для контрпредложения от текущего работодателя, ведь замена такого специалиста требует 3—12 месяцев поиска.

С точки зрения функционального разделения, работа с бэк-офисными специалистами обычно проще — их мотивация чаще сводится к финансовым факторам. Когда предложение включает конкурентную зарплату и соцпакет, вероятность принятия офера достаточно высока.

Совершенно иная ситуация с фронт-офисными позициями (маркетинг, продажи, коммерция и т.д.). Здесь мотивация кандидатов может быть крайне сложной и многокомпонентной. Наша задача — тщательно выявлять ключевые драйверы каждого специалиста, поскольку мотивы для перехода могут быть самыми разными: от финансовых ожиданий до желания работать в конкретной компании или с определенными инновационными продуктами. 

Особую сложность добавляет то, что кандидаты часто используют наши предложения как рычаг для улучшения условий у текущего работодателя. Именно поэтому фронт-офисные позиции в фармацевтике считаются одними из самых сложных для закрытия на уровне среднего менеджмента.

Какие запросы бывают у кандидатов? Приведу несколько кейсов.

Налоговые страсти. Когда изменилась ставка подоходного налога, я наблюдала новый тренд: кандидаты при переходе начали требовать не стандартные 10—15% прибавки, а закладывали еще и возможные потери при новой ставке налогообложения.

Парковочный кейс. Запомнился топ-менеджер, который отказался от офера из-за пяти лишних минут пешком от парковки до офиса. 

Водитель как must-have. Еще один кандидат уровня СЕО ставил условием наличие персонального водителя 24/7 и ассистента для личных поручений. 

Релокация. Нестандартный опыт — поиск руководителя представительства в стране с нестабильной экономической и политической ситуацией. В соцпакет, помимо тройного оклада, вошли: бронированное авто и личная охрана — и это были не пожелания кандидата, а меры безопасности для него, в которых заинтересована сама компания.

Эволюция подбора

Подходы к поиску за последние десять лет эволюционировали. Ранее главными площадками для знакомства были очные отраслевые мероприятия, активно использовались сайты по поиску работы, порой агрессивный хантинг. В 2013—2015 годах некоторые рекрутеры выходили на кандидатов даже через Tinder. 

Сейчас рынок кандидатов уже образован с точки зрения услуг карьерного коучинга и консалтинга. У кандидатов высшего и среднего менеджмента, как правило, есть свои «доверенные» консультанты на рынке, которые помогают им простраивать карьерные треки, держат в курсе интересных ролей на рынке, помогают готовиться к собеседованиям и пр.

Поэтому, как бы парадоксально это не звучало, но в век новых технологий и ИИ человеческий фактор и персоналия консультанта начинают играть все большую роль. Современный подбор — это прежде всего нетворкинг.

«Тихий поиск» 

В нашей практике около трети всех поисковых проектов — закрытые или «тихие» поиски. Это ситуация, когда работодатель начинает поиск, но без раскрытия деталей на рынке: кандидаты в таком виде поиска не знают, о какой компании/функции идет речь. 

Закрытые поиски становятся все более востребованными в нескольких ключевых сценариях. Самый распространенный случай — реплейсмент. Когда руководство уже приняло решение о замене сотрудника, но еще не объявило об этом внутри компании. Бывает и так, что компании заказывают закрытый поиск, чтобы сравнить текущего специалиста с рыночными кандидатами и уже после этого принимать решения.

Стратегическое развитие бизнеса — еще один повод для закрытого поиска. Компании сначала изучают рынок труда, а уже потом принимают окончательное решение о создании позиции.

После 2022 года актуальными стали поиски «на перспективу» — когда компания понимает, что ключевой сотрудник может релоцироваться в штаб-квартиру в течение полугода. Компания хочет быть готова к этому и старается сформировать пул подходящих кандидатов на позицию.

Похожая ситуация и с succession planning — поиском потенциальных кандидатов на позиции, где пока нет готового преемника внутри компании.

«Тихий» поиск позволяет провести анализ рынка труда, чтобы понять текущий кадровый потенциал: какие специалисты представлены на рынке, каковы их ожидания и ключевые мотиваторы.

При этом подход может варьироваться в зависимости от ситуации. В некоторых случаях имеет смысл действовать максимально осторожно, не раскрывая название компании-работодателя. В других допустим более открытый формат взаимодействия — например, когда нужно проверить, насколько кандидат заинтересован в работе в конкретной компании.

О росте лояльности

Наблюдая за рынком труда, заметила значительные изменения в подходах к найму. Если раньше компании действительно были более категоричны в своих оценках, то сейчас подбор высококвалифицированных кадров стал более человекоориентированным. 

Сегодня мы видим, как компании стали лояльнее относиться к кандидатам, которые делали паузу в карьере в связи с попыткой переехать за границу, попробовать себя в предпринимательстве или по каким-то личным причинам.

На рынке есть много примеров, как сотрудники увольнялись, уезжали за границу, какое-то время пытались там найти себя и адаптироваться, но не получилось. Они обращались к своему работодателю в России, и он брал их обратно.

И еще один интересный кейс: один наш кандидат, специалист по market access, ушла из индустрии фармацевтики, чтобы открыть собственный бизнес в совершенно другой сфере. Несмотря на это, она продолжала следить за отраслевыми трендами, участвовала в профессиональных мероприятиях. Через некоторое время приняла решение вернуться в индустрию, мы смогли успешно трудоустроить ее на позицию федерального уровня — подобное было бы маловероятно несколько лет назад.

Таргетные риски

Когда компания формирует таргетный запрос на конкретного специалиста, например, «нам нужен руководитель отдела маркетинга из компании X», важно помнить о том, что подобный поиск может нести в себе неочевидные риски.

Первый риск связан с несовпадением корпоративных культур по разным аспектам, в том числе отношение к переработкам, иерархичность и т.д. Такие нюансы сильно влияют на адаптацию.

Деликатная ситуация возникает, если компания хочет получить специалиста на конкретную позицию от прямого конкурента, когда требуется экспертиза, которой обладает данный человек. Здесь могут возникнуть репутационные и этические риски. Есть кандидаты, которые по моральным соображениям не готовы на такой переход. Их мотивация понятна — растили и отстраивали бренд, стали его «лицом» в глазах клиентов, и вдруг перейти к прямому конкуренту? И есть оборотная сторона медали — некоторые специалисты сознательно строят карьеру на экспертизе в конкретной терапевтической области, последовательно переходя между компаниями. Это их осознанный выбор, но он может вызвать вопросы у медицинского сообщества. Например, когда один и тот же человек сначала активно продвигает препарат компании А, а через год — его аналог от компании Б, у лидеров мнения, с которыми он общается, закономерно возникает когнитивный диссонанс.

О трендах, которые волнуют и вдохновляют

Меня, как и многих HR-специалистов, тревожит закрытость фармацевтического рынка. Годы идут, а приток новых кандидатов не усиливается. Мы наблюдаем, как одни и те же кандидаты перемещаются  между компаниями, и появляется вопрос: где предел роста зарплатных ожиданий в таких условиях?

Еще один вызов, но уже межотраслевой — приход поколения Z. Молодые люди уже занимают позиции не только джуниоров, но и среднего менеджмента. 

Эти молодые специалисты:

• имеют принципиально иные мотиваторы;
• по-другому воспринимают командную работу;
• крайне ценят личную свободу и гибкость;
• требуют особого подхода к постановке задач и обратной связи.

Им важно чувствовать, что их мнение учитывают. Они не приемлют авторитарного стиля управления — для них важны регулярные check-in-встречи, где можно обсудить не только рабочие вопросы, но и эмоциональное состояние. В отличие от предыдущих поколений с «гипертрофированным чувством ответственности», для которых привычно сравнивать профессиональную команду с семьей, зумеры четко разделяют: «Семья у меня дома, а в офисе я работаю за деньги». Это не хорошо и не плохо — просто другая философия трудовых отношений.

Учитывая все эти факторы, можно сказать, что фарма остается одной из самых привлекательных отраслей с точки зрения HR-консалтинга. Это высокообразованный рынок с вдумчивым подходом к подбору персонала. HR-специалистов здесь воспринимают как стратегических партнеров.