Консалтинг как направление бизнеса начал развиваться с конца XIX века, и первые компании были сосредоточены на инжиниринге и финансах. Развитие с 1930 года научных школ менеджмента, операционного менеджмента, теории организации привело к росту числа консалтинговых компаний. Появились широко известные сейчас Arthur D. Little, AT Kearney, Booz Allen Hamilton и McKinsey & Company. Консалтинг стал не только важным компонентом бизнес-ландшафта, но даже его обязательной частью.

Каковы три основные причины, три кита, по которым компании обращаются к консалтинговым услугам?

1. СЛОЖНО. У заказчика нет необходимых знаний и/или опыта для выполнения нужной работы. Например: подготовить бизнес-план для банка, провести due-diligence компании, оценить потенциал сегмента рынка для конкретного продукта (product/market fit), разработать рекомендации на основе ROMI для продвижения в e-commerce и другие.

2.РИСК. Проект связан с большими неопределенностями и рисками. Классический способ снижения рисков – рассмотрение проблемы с разных точек зрения, причем аргументированное рассмотрение. У компании есть свое представление о том, что и как нужно делать, но она обращается к консультантам за «вторым мнением». Например: вывод нового продукта на рынок (launch), оптимизация деятельности менеджеров по продажам (FF effectiveness), дорогостоящие маркетинговые соглашения с торговыми сетями и другие.

3.РЕСУРСЫ НУЖНЫ ВРЕМЕННО. У компании есть необходимые ресурсы, но они используются в других проектах, а поставленная задача ограничена по временным рамкам и нанимать дополнительного человека нецелесообразно (невозможно). Классическое решение – привлечение необходимого специалиста (эксперта) на определенное время – для выполнения конкретной задачи — Outsourcing. Например, подготовка маркетингового плана для сложного продукта.

Понятно, что если задача сложная и с высоким риском, то обращение к консалтинговым услугам становится не только необходимой, но и привычной, высокоэффективной практикой. Для международных фармацевтических компаний, обладающих многолетней историей и обширным опытом, предоставление таких услуг является неотъемлемой частью их работы. Не менее важны и традиционны эти услуги и для учреждений здравоохранения, рост и прибыльность которых напрямую зависит от правильной организации бизнес-процессов. Молодые же компании, только начинающие свой масштабный рост и уже имеющие определенные успехи, зачастую не придают должного значение консалтингу. Почему?

Каковы три базовых основания отказа от консалтинга?

1. ДОРОГО. Услуги консалтинга, в котором основной ресурс – это знания и опыт консультантов, оцениваются как правило в часах и достаточно дороги. Все знают историю про ремонтника, который починил машину одним ударом молотка и потребовал за это 100 долларов. А когда его попросили обосновать цену, он ответил: «1 доллар за удар молотком, 99 долларов за знание того, куда и как ударить». Основная ценность консультанта не в том, что он «делает руками», а в том, что он знает, что надо сделать.

2. СЧИТАЮТ, ЧТО МОГУТ СДЕЛАТЬ САМИ. Руководители компаний не без основания полагают, что в их компании есть качественные специалисты, способные выполнять сложные работы – зачем же платить деньги кому-то стороннему, если можно поручить собственному сотруднику, да еще и бесплатно? Тем более что многие из поставленных задач входят в его прямые обязанности. Это верно, но лишь отчасти – у консультанта есть существенные преимущества. Он работал с многими компаниями и знаком с опытом тех, кто работал с многими компаниями и проблемами и способами решения этих проблем. Он уже знает последствия определенных решений. Его взгляд объемнее, глубже, реалистичнее. Причем это может быть очень незначительное на первый взгляд отличие, но оно меняет управленческое решение на противоположное.

Ко мне обратилась известная фармкомпания с просьбой оценить перспективность одного препарата, планируемого для включения в текущий портфель. На вопрос «Какие предварительные исследования были проведены?» компания прислала большой материал. В нем был проведен подробный анализ сегментов рынка препарата, сделан достаточно убедительный прогноз продаж, в финансовых расчетах были учтены необходимые скидки для эффективной дистрибуции, препарат был грамотно спозиционирован для клиентов и имел хорошие дифференциаторы от основных конкурентов, маркетинговый бюджет был адекватен поставленным целям и NPV¹ вполне привлекателен. Короче, проект был сделан очень хорошо, даже его оформление говорило о том, что его делал профессионал, – все кратко, логично, понятно. Что и было высказано потенциальному заказчику одновременно с вопросом «А что вы собственно от меня хотите?». Ответ был — «Второй взгляд».

Исследование продукта было начато с самого начала, а именно – с регистрации, для чего потребовался достаточно длительный и глубокий контакт с человеком, знающим детали, и выяснились очень важные детали. Оказывается, препарат должен по плану иметь три регистрации в трех сегментах рынка, причем первая регистрация уже была получена, а две другие планировалось получить позднее – одну достаточно быстро (через пару лет), а вот третью только запланировали, и она должна была быть получена через большой срок, и что особенно важно – вероятность получения регистрации была незначительной (данные предварительных клинических исследований были не убедительны).

Этот третий сегмент как раз и был самым большим и интересным, а два предыдущих — небольшими. Был сделан соответствующий перерасчет с учетом сроков, вероятностей и объемов рынка, и результат оказался неутешительным – продукт показывал негативную прибыль на данном рынке и его следовало снимать с регистрации и исключать из перспективного портфеля, что изменяло и понимание продвижения всего бизнес-юнита. Удалось предотвратить очень большие финансовые потери и вовремя скорректировать стратегию компании.

3. РЕШЕНИЯ ПОД ДАВЛЕНИЕМ. Многие компании рассматривают онкологический сегмент – спрос растет, цены высокие, многие препараты выходят из-под патентной защиты. Компания приняла решение рассмотреть группу дженериковых онкологических препаратов для создания специализированного бизнес-юнита. Препараты были хорошо отобраны и были вполне конкурентоспособны на выделенных сегментах рынка. Поскольку компания не производила сама данные препараты (а само производство требует особых условий), они были лицензированы у сторонних компаний. Для продвижения препаратов выделялись существенные инвестиции в продвижение, маркетинг, формирование отношения к препаратам у ведущих онкологов, т.е. классическая дорогостоящая «игра в долгую».

Но в проекте было одно важное «но». Дело в том, что лицензированные препараты существенно дороже по себестоимости. За вычетом расходов на логистику и продвижение оставшаяся маржинальность оказывалась достаточно высокой и вполне устраивала компанию. Однако в данном сегменте рынка есть определенные важные особенности, о которых нужно знать и учитывать заранее: специализированные дистрибьюторы, ссылаясь на высокую конкуренцию в данном сегменте среди производителей, требовали дополнительные большие скидки – иначе им не имело смысла менять один препарат на другой аналогичный и еще не известный на рынке.

После обращения к дистрибьюторам становилось понятно, что выставленные ими условия оказываются критичными для низкомаржинальных препаратов. NPV оказывался очень низким или даже отрицательным. Проект был убыточным, о чем и сообщили руководству компании, предложив рассматривать его только в том случае, если в ближайшей перспективе можно будет включить в портфель высокомаржинальный продукт, а текущие рассматривать как лишь подготовительную работу к нему, своего рода «платформу», чтобы не терять время. Однако, несмотря на то что такого суперпрепарата не было, тем не менее высшим руководством компании было принято «волевое» решение — инвестировать в этот сложный и дорогостоящий проект. Итоги спустя много лет оказались печальны – созданный бизнес-юнит был ликвидирован, сотрудники уволены, убытки списаны.

Правильным же решением для компании было бы обращение к еще одной консалтинговой компании – для серьезного и рискованного проекта «стереовидение» является просто необходимым.

Очевидный вопрос для компаний-заказчиков: как повысить качество оказываемых консалтинговых услуг и сделать их более эффективными?

1. TЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ. Продуманное и грамотно подготовленное техническое задание (ТЗ), точно и максимально конкретно сформулированный вопрос и задание, – обязательное условие успешной работы. Это тоже работа, и для нее необходимо потратить определенное время. Очень часто выясняется, что компания-заказчик изначально не очень хорошо понимает, что же и как она хочет получить, формулируя задачу без детализации. Хорошая консалтинговая компания может и должна помочь подготовить качественное ТЗ.

2. ЭТАПНОСТЬ РАБОТ. По завершении каждого этапа заказчик и исполнитель обсуждают полученные промежуточные результаты и предложения и принимают решения для следующего этапа. Это позволяет обеспечить вовлеченность заказчика в процесс принятия важных решений, большее понимание логики проделываемой работы и как результат — большее доверие и уверенность в положительном исходе дела.

3. ВНЕДРЕНИЕ. Внедрение полученных выводов в реальную практику, в частности через тренерский сервис. Например, одному из заказчиков потребовалась разработка нескольких четких, логичных и прозрачных операционных процедур, позволяющих отслеживать текущую коммерческую деятельность, достаточно быстро диагностировать проблемные зоны² и благодаря этому своевременно и обоснованно принимать управленческие решения. Очевидно, что высокий уровень прозрачности и доступности информации, которая появляется в результате внедрения новых операционных процедур, не всем может прийтись по вкусу – публичное попадание в красную зону вряд ли комфортно, а если это сделано на основании заранее согласованных критериев и хороших данных, то тем более.

Поэтому такие процедуры вызывают определенное сопротивление, критику, отторжение, и, естественно, для их внедрения также требуется определенная работа, включающая хороший тренинг, помощь в подготовке, и даже модерация нескольких первых обсуждений результатов. Эти процедуры должны «прижиться», должны сформироваться определенной навык и традиция их использования – только тогда их применение будет наиболее эффективным.

Каковы основные типы (уровни) услуг, которые оказывают консалтинговые компании полного цикла?

Они выстроены по уровню их влияния на деятельность компании-заказчика, а именно:

1. Evaluation. Диагностика — это минимальный уровень воздействия на деятельность компании – ей предоставляют оценки процессов, финансов, людей и даются пояснения.
2. Facilitation. Влияние только на организацию процесса, но не на содержание. Пример: стратегические сессии.
3. Education. Сотрудников компании обучают тому, что и как надо делать (т.е. содержание деятельности затрагивается сильно), на примерах других компаний или самой компании-заказчика, но рекомендации применительно к ситуации в компании не даются.
4. Consulting. Сильное вмешательство в деятельность компании, поскольку рекомендуется, что и как делать, а зачастую и участвует в процессе внедрения этих рекомендаций. Но окончательное решение принимает сама компания и выполняет его своими силами.
5. Outsourcing. Выполнение работы за кого-то.

1.Net Present Value — чистая приведенная стоимость.
2.Классический, простой и удобный «семафор»: зеленый цвет – все хорошо, желтый – есть некие небольшие проблемы, красный – требует управленческого фокуса.