«Дан приказ: ему — на запад…»

Есть ли связь?

Вроде бы что может быть проще: вызвал подчиненного, отчитал, похвалил, поставил цель, приказал... В психологии это называют «обратная связь с сотрудниками». Именно она гарантирует исполнение рабочих задач. Однако не каждый руководитель способен ее выстроить. Почему?

Давайте попробуем встать на место подчиненного. Вот что говорят (или думают) некоторые из них: «Начальник выписал премию, но я не услышала ни одного доброго слова», «Пытаясь поставить задачу, он все время орет и угрожает. Большинство из нас привыкли, но после этого почему-то хочется курить, а не работать».

Вряд ли надо объяснять, почему приказы таких начальников исполняются «со скрипом». Что же необходимо для выстраивания обратной связи и получения результата? Всего лишь правильное построение беседы, которое подразумевает конкретность, своевременность, возможность диалога, уместную критику и поощрение, наличие личной выгоды. Пройдемся по каждому пункту.

Правила приказа

Конкретность. Исключите манипуляции типа «Вечно ты на работу опаздываешь...», а вместо них приведите факт: «Сегодня ты пришла на совещание в 11.30 вместо 11.15. Это уже четвертый раз за месяц. Надо обсудить». С помощью упреков и обвинений («Я не вижу результата», «Это не то, что надо», «Тебе не хватает...») вам не удастся поставить конкретную цель, а починенному будет непонятно — что от него хотят и как вам ответить. Поэтому постарайтесь переключиться с осуждения на открытость и стремление помочь. Для этого формулируйте вопрос в форме «поиска»: «Чем тебе помочь, чтобы ты больше не опаздывала?», «Ты можешь показать мне результат?», «У тебя есть предложения?», «Давай уточним — что именно нужно сделать».

Своевременность. «Утром ты снова общалась с клиентом, который требовал отпустить рецептурный препарат без рецепта. Давай обсудим — как тебе удалось справиться с этой ситуацией» (вместо «Помнишь, зимой пришел клиент без рецепта? Он жалобу написал. Что ты не так ему сказала?»). Кроме того, грамотная постановка проблемы позволит не тратить время на перепалку «защита и нападение».

Возможность диалога. Даже если вы уверены в своей правоте (сотрудник нарушил сроки, опоздал, был груб с клиентом) — все равно дайте ему возможность высказаться. Ведь, вероятно, вы не владеете полной информацией. К примеру, пока вы были в командировке, сотрудники получили и изучили новую инструкцию по срокам хранения препаратов и форме отчетности. Но вы об этом еще не знаете. Поэтому, прежде чем «наклеивать ярлыки» («Ты невнимательная!», «Ты вечно меня подводишь!»), для начала задайте вопрос: «Что случилось? Как исключить повторение таких ситуаций?» И возможно, выслушав подчиненного, вам придется его не ругать, а хвалить за находчивость и взаимовыручку.

Выяснилось, что сотрудник напортачил? Постарайтесь найти не обидные, а конструктивные слова: «Я понимаю, что ты хотел помочь клиенту. Но должны быть разумные границы. Подумай: что мы будем делать, если он напишет жалобу? Давай сейчас обсудим такой вариант».

Уместная критика и поощрение. Как и в случае с ребенком, критиковать подчиненного лучше тет-а-тет. Зачем демотивировать сотрудника, который может пойти за поддержкой к коллегам? В России принято жалеть тех, кого обидел начальник, поэтому не удивляйтесь, если многие перейдут на сторону «жертвы». Хвалить, кстати, тоже надо уметь. К примеру, «Ты молодец, что предложила клиенту другие варианты, но почему не сказала про дженерик?» — это порицание или поощрение? А вот так уже понятнее: «Как у тебя получается так быстро убедить клиента насчет других вариантов? Ты молодец! Только в следующий раз не забудь предложить дженерик!» Вы подняли самооценку, но при этом успели сделать замечание.

Наличие личной выгоды. Если к каждому своему приказу вы будете разъяснять, какую пользу получит от вашего задания подчиненный для себя лично (а не только для аптеки в целом), то эффективность работы сотрудника вырастет в разы. Сделайте так, чтобы обе выгоды (себе и аптеке) совпадали. Это могут быть бонусы за дополнительные продажи, за продажи препаратов, чей срок хранения заканчивается, небольшая премия за работу с проблемным клиентом и разруливание сложной ситуации.

Но помните главное: в идеале вы должны не приказывать, а лишь озвучивать свой замысел, а затем — контролировать процесс. Научив подчиненных делать грамотные выводы и принимать самостоятельные решения, вы не только построите отношения «начальник-подчиненный» на фундаменте доверия, но и сделаете процесс работы проще и безопаснее.