ДЕНИС ЧЕТВЕРИКОВ: «ТО, ЧТО НЕ ОБНОВЛЯЕТСЯ, — УМИРАЕТ»

Трансформация во времени

— Компании с 90-летней историей часто сталкиваются с проблемой обновления. Как вам удается с этим справляться?

— Любая компания должна постоянно обновляться. То, что не обновляется, — умирает. Одна из ключевых компетенций «Акрихина» — continuous improvement, постоянное улучшение. Мы изучаем новое, вносим коррективы, внимательно смотрим на рынок и стараемся заранее видеть изменения, которые будут влиять на бизнес.

Когда я говорю об изменениях, я имею в виду прежде всего изменения внешней, рыночной среды. Важно заметить их на раннем этапе, понять последствия и вовремя перестроить деятельность. Другая важная вещь — желание быть лидером: оно заложено в ДНК компании еще с 1936 года.

— Есть пример, когда способность видеть тренды помогла компании?

— Яркий пример — 2014—2015 годы, когда началась активная консолидация аптечного рынка. Аптечные сети быстро росли и меняли всю конфигурацию отрасли. Мы одними из первых встроили этот тренд в свою стратегию.

Инвестиционный фокус

— Как вы расставляете инвестиционные приоритеты?

— С каждым годом мы все больше инвестируем в свое развитие. В фармкомпании все определяется выбором портфеля препаратов. Именно он задает направление, во что инвестировать: в разработки или бизнес девелопмент, в производство и новые технологии, или продвижение. Мы в большей степени инвестируем в собственные разработки, концентрируемся на терапевтических областях, которые считаем перспективными. Например, раньше говорили о кардиологии, а сейчас — о кардиометаболическом направлении. Медицина становится более интегрированной: современные препараты затрагивают не только одну систему, например сердечно-сосудистую, но и метаболизм, эндокринологию.

Кроме того, мы развиваем неврологию и смежные области — психиатрию, эпилепсию. Логика простая: идти туда, где уже есть экспертиза, ресурсы и понимание бизнеса.

— Государство активно говорит о развитии инновационной фармы. Видите ли вы для «Акрихина» возможность инвестировать в инновационные препараты?

— Безусловно. Но сначала нужно договориться, что такое инновация. Это широкое понятие: в практическом смысле инновацией может быть и технологически сложная разработка, и новая комбинация, и препарат, который закрывает важную терапевтическую потребность.

Мы движемся в сторону технологически сложных комбинированных препаратов — двойных и тройных комбинаций. Это соответствует запросам медицинского сообщества и клиническим рекомендациям. Также мы стараемся выводить на российский рынок молекулы, которые здесь еще не запускались и, возможно, не будут запущены оригинаторами. Если инновационные препараты не доходят до российских пациентов, наша задача — обеспечить их доступность.

— Что, помимо портфеля, определяет успех фармпроизводителя?

— Есть известная формула: to do the right things and do it right. Первое — создать правильный, конкурентоспособный портфель. Второе — качественно реализовать стратегию: разработать и зарегистрировать препарат в срок, вывести на рынок, обеспечить производство, продвижение и масштабирование.

По большому счету, речь идет об execution — качестве исполнения. Умение хорошо исполнять стратегию само по себе является конкурентным преимуществом.

Как продвигать препараты

— Какие маркетинговые инструменты продвижения сегодня работают?

— В рецептурных препаратах принципиально ничего не изменилось: ключевым инструментом продвижения остаются медицинские представители и образовательные программы для врачей. Думаю, в ближайшем будущем это сохранится.

В безрецептурных препаратах исторически главным инструментом было телевидение. Но его эффективность снижается: телесмотрение падает, стоимость рекламы растет быстрее инфляции. При этом в диджитал пока нет игрока, который мог бы заменить телевидение по масштабу охвата. Поддерживать зрелые OTC-бренды можно, но вопрос в том, как создавать новые бренды, если прежний инструмент работает слабее.

— У маркетплейсов есть колоссальный потенциал в продвижении и продаже лекарственных препаратов. Вопрос в том, сможет ли индустрия этот потенциал реализовать. Сейчас, судя по доле лекарств в их продажах, он явно не раскрыт.

Ежедневно на маркетплейсы заходят десятки миллионов людей. Это огромный охват, причем человек там не просто смотрит контент, а что-то ищет. С точки зрения бизнеса это колоссальная возможность предложить ему нужный продукт.

— Думаю, для самих маркетплейсов фармрынок слишком мал относительно общего бизнеса. Даже успех в этом сегменте может дать лишь 3—5% от общего объема продаж. Они возьмутся за направление всерьез, если увидят значимый вклад не только в оборот, но и в прибыль. Есть и законодательные ограничения: например, нельзя доставлять рецептурные препараты.

Лучшее из международной практики

— Вы врач по образованию и уже более 30 лет работаете в фарме, фактически пройдя вместе с рынком весь путь его становления. Как вы оцениваете масштаб трансформации российской фарминдустрии за это время?

— Масштаб трансформации колоссальный. На примере «Акрихина» это хорошо видно: компания, которая в значительной степени занималась производством субстанций, трансформировалась в одного из лидеров российского фармрынка — с современной разработкой, производством и широким портфелем лекарственных средств.

Я считаю, что российская фармацевтическая отрасль принципиально перестроилась. Да, значительная часть рынка — это дженерики, но в разных системах здравоохранения дженерики составляют 50—80% потребления. Я считаю, что развитие инноваций — это важно, но без эффективной локальной дженериковой индустрии система здравоохранения не может быть устойчивой.

— Как опыт работы в ведущих международных фармкомпаниях — от Organon и Roche до Abbott и Teva — повлиял на вас как управленца?

— Каждая компания дала сильную профессиональную базу, но, пожалуй, наибольшее влияние оказала Teva — мировой лидер в дженериках. Это была очень динамичная компания с высокой скоростью принятия решений, умением адаптироваться к локальным рынкам и доверием к локальному менеджменту. Именно это сочетание международных практик и понимания локальной специфики стало для меня самым ценным.

— Какие изменения будут определять рынок в ближайшие годы?

— В коммерческом сегменте ключевой процесс — дальнейшая консолидация аптечных сетей. Уже есть сети с долей рынка около 10%, а в обозримом будущем, думаю, появится сеть с долей порядка 20%. Это будет сопоставимо с уровнем концентрации в FMCG.

Для производителей это означает серьезное давление. Как и в других категориях, крупная сеть не может держать на полке всех производителей. Поэтому консолидация аптечного рынка, но не только она, будет подталкивать к консолидации производителей.

О патентных спорах и стабильности рынка

— Отрасль внимательно следила за патентным спором вокруг дапаглифлозина. Вы считаете этот кейс успешным для компании?

— На текущий момент да. Есть решение президиума Суда по интеллектуальным правам, которое подтвердило решение первой инстанции о признании патента общественным достоянием. Это итог более чем двухлетнего спора.

Я считаю, что такие споры способствуют развитию судебной практики и системы интеллектуальной собственности. Но российская система могла бы быть более благосклонной к дженерикам: отставание по срокам запуска означает лишние расходы там, где уже можно закупать более доступные препараты.

— После решения суда на рынок стали выходить и другие производители дженериков дапаглифлозина. Как вы к этому относитесь?

— Абсолютно нормально. Если патентные ограничения снимаются, возможности открываются для всех. Дальше важны компетенции: производство, скорость запуска, дистрибуция, продвижение. Мы привыкли жить в условиях интенсивной конкуренции и в этих условиях успешно растем.

— Представители международной фармы говорят, что ослабление защиты интеллектуальной собственности может снизить интерес инноваторов к российскому рынку. Вы согласны?

— Я не думаю, что решение о регистрации и запуске препарата в России принимается исключительно на основании рисков, связанных с интеллектуальной собственностью. Защита интеллектуальной собственности в России находится на достаточно высоком уровне. Компании прежде всего смотрят на потенциал и объем рынка.

— Как вы оцениваете уровень предска­зуемости правил игры на фармацевтическом рынке сегодня?

— Я думаю, что предсказуемости, к сожалению, становится меньше. Рынок в целом движется в сторону большей неопределенности.

Если говорить о ключевых факторах, то, во-первых, это тема временного управления. Сейчас об этом, наконец, начали открыто говорить — и РСПП, и внутри отрасли. Но при этом остаются серьезные вопросы к прозрачности критериев: на основании чего принимаются такие решения, какие факторы являются определяющими.

Фактически мы видим ситуацию, когда отсутствуют понятные правила, на которые могли бы опираться компании, оценивая свои риски и принимая стратегические решения о присутствии на рынке.

Во-вторых, это принудительные лицензии. Сейчас законодательство меняется, и, например, их выдача будет сосредоточена в рамках Суда по интеллектуальным правам. Но сама практика только формируется, и уровень неопределенности здесь по-прежнему остается высоким.

Компания «Акрихин» становилась победителем конкурса «GxP-Профи» в 2022-м и 2024 году

Одна из ключевых задач всех наших процессов — обеспечение высокого качества препаратов. И именно благодаря вовлеченности и ответственности людей «Акрихин» дважды становился победителем конкурса «GxP-Профи» — одного из главных профессиональных конкурсов фармацевтической отрасли.