«Сантэнс» реализовал новый формат сотрудничества на новом складе
Осознанная потребность
«В 2026 год мы входим с большими планами и ставим себе амбициозные цели, — подчеркнул генеральный директор группы Юрий Петров. — Ключевой стратегической целью стало объединение IT-группы в единую структуру, что подразумевает глубокую интеграцию с PharmaTrace и решением Check Track and Trace, уточнил он.
Решение этой задачи призвано способствовать созданию мощной, централизованной экосистемы для управления логистическими потоками. А в основе реализации проекта — надежный технологический фундамент, зрелые процессы и четкое видение того, как IT станет драйвером развития.
Задачу создания IT-кластера, который специализированно решает все вопросы в рамках современных и эффективных методов управления цепочками поставок лекарств, обозначил президент ГК «Сантэнс» Олег Моисеенков. Таким образом создается спектр услуг, которые позволяют партнерам сократить издержки и сделать лекарственные препараты более доступными для потребителей.
Преодоление рисков
Уровень зрелости выстроенной системы подтверждает недавний пример сотрудничества ГК «Сантэнс» с одним из зарубежных производителей, связанный со сменой складской площадки для хранения лекарств и перехода на аутсорсинговую модель лицензирования. Подробностями поделился заместитель коммерческого директора группы Сурен Вартанов.
В фармацевтической логистике смена складской площадки воспринимается как риск. Проблема не в самом переезде, а в том, что у клиента возникают опасения из-за возможной потери управляемости, связанной с людьми, процедурами, лицензированием и т.д., пояснил эксперт. Для фармкомпании с выстроенной системой качества это критически важный вопрос.
Сотрудничество двух компаний началось с 2015 года и на протяжении времени выстраивалось по традиционной модели лицензирования на складе в Лешково. За этот период была выстроена устойчивая операционная модель с отлаженными процессами и схемой взаимодействия, к которой клиент привык.
В конце 2025 года от клиента поступил запрос на оптимизацию модели хранения с обеспечением возможности для дальнейшего роста.
«Текущая площадка в Лешково была заполнена, что препятствовало расширению объемов хранения, — рассказал Сурен Вартанов. — Для нас было важно найти решение, которое устроило бы обе компании и дало клиенту возможность для будущего роста без нарушений операционных процессов».
При этом проект содержал три основных риска. Во-первых, клиент мог и не согласиться на переезд, восприняв смену площадки как угрозу стабильности. «Люди знают процессы, все отлажено, а новая локация — это всегда неизвестность», — пояснил он.
Был также риск того, что клиент откажется переходить на новую модель лицензирования по аутсорсингу. Классическая схема была понятной и привычной, тогда как аутсорсинг воспринимался как нечто новое.
Наконец риск потери доверия — в подобных проектах любой сбой в процессах может быть воспринят не как локальная ошибка, а как системная проблема провайдера.
Управляемый процесс
Для производителя действительно важно было убедиться, что новый формат взаимодействия окажется работоспособным и эффективным. При обсуждении переезда принципиальным был вопрос управляемости, ведь смена площадки — не только инфраструктура, но и люди, процессы, контроль качества. Классическая модель лицензирования понятна и привычна, поэтому переход на аутсорсинг требовал четкого определения, как будет распределяться ответственность. Ключевым фактором для клиента стало понимание, что у ГК «Сантэнс» выстроена единая система и при смене площадки не теряется контроль над процессами.
В рамках проекта была поставлена цель, выходящая за рамки простого предложения новой складской инфраструктуры. «Мы стремились продемонстрировать, что фундаментальная ценность — это не адрес, а безупречно выстроенная система: когда процессы, требования и стандарты едины, то смена локации не меняет сути эффективного управления, — пояснил Сурен Вартанов. — Мы изначально строим процессы не вокруг конкретного склада, а в рамках единой операционной системы. У нас действует сквозная система менеджмента качества, стандартизированные операционные процессы, требования к персоналу и инфраструктуре. При смене локации меняется объект, но не сама система и зона ответственности».
Отдельным вопросом стал переход на модель лицензирования по аутсорсингу. Ключевым моментом было продемонстрировать преимущества данной модели сотрудничества, которая обеспечивает операционную эффективность для обеих сторон и, в частности, для клиента, упрощает управление благодаря четкому разграничению функциональных обязанностей, добавил он.
Фактор устойчивости
Перед принятием окончательного решения клиент провел опрос рынка, после чего продлил контракт.
В итоге решение было реализовано в кратчайшие сроки: производитель переехал на СК «Истра» и перешел на новую модель лицензирования по аутсорсингу. При этом для клиента не произошло никаких изменений операционной модели, изменилось только место осуществления деятельности.
«Реализация данного проекта позволила сделать вывод о том, что ключевой показатель устойчивости фармлогистического оператора не адрес конкретной площадки, а зрелость операционной модели провайдера, — резюмировал Юрий Петров. — Эффективно организованная система предоставляет клиенту гибкость в выборе локаций и возможность масштабирования при сохранении полного контроля над процессами. Именно это позиционирует провайдера как системного партнера, а не просто как владельца складской инфраструктуры. Способность провайдера гарантировать комплексное решение задач и стабильность всей операционной системы становится определяющим фактором выбора для клиента».
Реклама, ГК «Сантэнс»
