«Золотой треугольник» стратегии: наука и интуиция

Практика проявляется в умении руководителя подстраиваться под внешние условия, адаптировать управленческие техники и методики к возникающим ситуациям. Теория проявляется в наличии системного мышления, в умении разобраться в происходящих событиях, в выработке решений на основании четкой и жизнеспособной аналитической модели, позволяющей оценить существующую позицию фирмы и спрогнозировать будущее.

Одной из теоретических моделей, позволяющих упорядочить действия руководителя при проведении стратегического планирования, является модель «золотого треугольника».

В ее основе лежит три ключевых процесса:

1. Рациональный анализ.

2. Предвидение будущего и интуиция.

3. Социальные процессы.

Рациональный анализ подразумевает научный подход к оценке состояния рынка и предприятия. При принятии решений любой менеджер неизбежно опирается на эмоциональные реакции и суждения. Однако при разработке долгосрочной стратегии предприятия чувства и эмоции должны уходить на второй план, уступая место логике и взвешенности.

Ключевой точкой рационального анализа является постановка цели, опирающейся на четкие количественные показатели и позволяющей разработать план действий по ее достижению. В менеджменте использование рационального подхода к анализу и принятию управленческих решений обычно подразумевает последовательное прохождение следующих этапов:

1. Постановка диагноза. На данном этапе необходимо, используя релевантную информацию, оценить существующую проблему, рассматривая ее не как решенный вопрос, а как возможность.

2. Создание перечня граничных критериев выработки управленческого решения. В качестве таких ограничителей чаще всего выступают доступные ресурсы. Например, мы осознаем, что в пределах горизонта планирования мы будем иметь 5 млн руб. собственных свободных средств и можем привлечь на различных условиях еще до 7 млн руб. заемных средств. При этом ставка дисконтирования будет составлять 28%. Таким образом, в качестве граничных критериев мы получили предельную сумму доступного финансирования и минимальные требования по доходности как критерий оценки инвестиционных альтернатив.

3. Определение альтернатив, т.е. оценка временных и стоимостных затрат по каждому альтернативному варианту действий компании. Фактически это означает создание нескольких альтернативных бизнес-планов.

4. Оценка существующих альтернатив на основе статических и динамических финансово-экономических показателей работы фирмы. Оценка производится с учетом существующих рисков.

5. Выбор оптимального решения.

6. Реализация плана и получение обратной связи по мере его исполнения с выявлением мест разрыва между плановыми и фактическими показателями.

Интуиция и предвидение будущего позволяют скорректировать выбранный план действий, принимать правильные решения в условиях неопределенности. В то же время не стоит забывать о том, что никто не застрахован от ошибок и в природе не существует безошибочной интуиции, поэтому она, по возможности, должна контролироваться независимыми данными. Кроме того, ставка на интуитивно-ситуативное оперативное управление приводит к проблеме невозможности передачи управленческих полномочий и резкому снижению управленческой эффективности по мере роста организации.

Поэтому если для небольшой аптеки или маленькой аптечной сети исключительно интуитивный механизм принятия решений может быть приемлем, то для более крупных аптечных структур интуиция должна дополнять, а не заменять полноценное и квалифицированное стратегическое и тактическое планирование. С практической точки зрения оптимальным является ежемесячное подведение итогов с планированием деятельности на последующие 12 месяцев (т.н. скользящее планирование). Такой подход позволяет успешно сочетать интуицию предпринимателя и систему рационального анализа, поддерживая высокий уровень управляемости в организации.

Социальные процессы также необходимо планировать. Поэтому любые запланированные изменения, открытие новых аптек, смена форматов, ротация кадров и т.д. неизбежно будут вызывать изменения во внутрифирменных социальных процессах, которые могут как ускорить, так и замедлить реализацию ваших стратегических планов.

По мнению ряда специалистов, например директора одной из крупнейших консалтинговых компаний в мире «Маг консалтинга» Дэна Коэна, проф. Гарвардской школы бизнеса Джона Коттера и др., в современных условиях именно управление изменениями, происходящими во внутрифирменных социальных процессах, определяет, сможем ли мы достичь успеха в наших планах. Поскольку, как бы ни был замечателен или даже гениален ваш план, именно от подчиненных будет зависеть, станет ли он реальностью и какие цели будут достигнуты на самом деле.