Александр Фридман: «25 лет мы несем ответственность за оказанное доверие»

О начале пути

— Вы — основатель, владелец и гендиректор компании. Почему тогда она называется DENIS Pharm?

— Когда я занимался основанием собственной компании, мы с женой ждали прибавления в семье — нашего первенца. Уже знали, что будет мальчик, и выбрали ему имя Денис. Юридически днем рождения компании стало 23 мая, и я назвал ее в честь еще не родившегося на тот момент, но столь долгожданного ребенка. А впоследствии повторил эту практику, открыв наше зарубежное представительство — компанию VIAN Healthcare. Ее название представляет собой аббревиатуру от имен двух моих дочерей — Виктории и Анны.

— 25 лет на фармацевтическом рынке — серьезная дата. С чего все начиналось?

— Любая сильная компания начинается с интуиции. С ощущения, что рынок готов к большему. В начале 2000-х фармацевтический рынок в России активно формировался. Было интересно строить с нуля и создавать продукты, которые отсутствовали. Было много продвижения, но мало глубокой работы с врачами и фармацевтами.

В 2001 году мы поняли: рынку нужен не просто подрядчик, а сервисный партнер. Компания, которая будет работать честно, системно и профессионально. Так появилась DENIS Pharm. Пришло понимание, что хороший качественный сервис — когда вы в полном объеме берете все на себя, не отвлекая партнера от основного направления его деятельности.

Многие консалтинговые компании работают сегодня в зоне прибыли. Мы действуем по-другому: готовы заключать долгосрочные контракты, с привязкой к результатам. Есть результат — получаем прибыль, иногда больше среднерыночной. Нет резуль­тата — не получаем ничего.

Не было ни подрядчиков, ни партнеров, но была возможность создавать, пробовать, внедрять и масштабировать. Не было сетей, но каждая аптека брала на пробу любой препарат и промоакцию. Не было электронной системы управления взаимоотношениями с клиентами, но мы могли находиться у врача в кабинете не пять минут, а полчаса, ведя с ними открытые диалоги.

О развитии компании

— Чем DENIS Pharm отличалась от других игроков на старте?

— Мы сразу сделали ставку на качество ком­муникации и долгосрочное партнерство. Не про­давали «контакты», выстраивали систему взаимо­действия. Это был принципиально другой подход.

Фармрынок — это про доверие. А доверие нельзя купить, его можно только заслужить. И с самого начала мы строили компанию вокруг профессиональных стандартов и ответственности за результат.

Еще во времена работы в «Никомед» мой руко­водитель Илларион Николаевич Бойко, которого я считаю своим учителем, дал очень простой, но важный совет, который не теряет своей актуаль­ности: «Ты должен знать, чем болеет кошка твоего клиента, чтобы выстроить с ним доверительные отношения». Сегодня, к сожалению, мало кто знает, «чем болеет кошка клиента», приоритеты меняются.

Но я продолжаю считать, что, несмотря на широ­кую поступь диджитализации, личное общение всегда будет стоять во главе. Познакомиться, пред­ставить компанию, найти точки соприкосновения, понять, в чем клиент нуждается, и самое главное — чем я могу помочь (не путать с «что я могу ему продать»). Это та самая взаимовыгодная работа, о которой многие говорят, но которой мало следуют.

— За 25 лет рынок пережил несколько серьезных кризисов. Что помогло компании выстоять?

— Команда и репутация. Мы проходили через экономические потрясения, но не меняли базовые принципы. Не демпинговали качеством, не сокра­щали стандарты. Научились не просто выполнять задачи клиентов, а конструировать решения под их реальные бизнес-цели. Прошли испытания взлетами и падениями, победами и поражениями, становясь еще более сильными.

— Лучше всего о руководителе расскажут его сотрудники, но все же как вы сами себя оцениваете в этом качестве?

— Любой сотрудник скажет, что с Фридманом работать непросто. Но каждый сотрудник в компа­нии знает, что я всегда в полях, все, что продвигаю, сам испробовал в работе с производителями, сам веду переговоры, сам принимаю участие в прора­ботке сложных проектов.

Сегодня у нас шесть региональных офисов, а до конца года в рамках реализации стратегии регионального развития компании их должно стать четырнадцать. Инвестиции из собственной прибыли в эту стратегию составили 36 млн за два года.

Я всегда жил с принципом уважения к трудолюбию и проактивности людей, которые рядом со мной, и с открытым неприятием к обману и халтуре. Удивляет, когда люди говорят, что устраиваются на работу в поиске стабильности. Нет никакой стабильности, а есть болото и как альтернатива ему — рост, постоянное совершенствование, работа над собой.

Для меня также важен командный подход. Один человек, будь он даже мегапрофессионалом, не может ничего изменить. Даже я один в своей компании многое не могу поменять. Нужна опора. По-настоящему крутые проекты создаются только вместе.

При этом работа не самоцель. Нужно получать наслаждение от каждого прожитого дня, а работа — инструмент для достижения этого.

— В 2014 году вы создали ассоциацию аптек «ВЕСНА». Почему это было важно?

— Рынок стал сложнее. Большая страна, сложная логистика, невозможность дотянуться до бюджетов производителей, отсутствие в регионах медпредставителей и информации о новинках. Региональную розницу никто не слышал, а производители сосредоточили свои усилия на крупных городах. Независимые аптеки нуждались в объединении, стандартах и более прозрачных условиях работы. Создание ассоциации стало логичным продолжением нашей философии — выстраивать устойчивые экосистемы.

DENIS Pharm Group — консалтинговая компания, оказывающая полный спектр услуг для контролируемого продвижения и роста фармпродукции. В основе ее деятельности — разработка и предоставление комплексных инновационных решений для фармкомпаний, которые хотят эффективно развивать бизнес, продвигать бренды и взаимодействовать с профессиональным медицинским сообществом.

О фармрынке и изменениях

— Какие ключевые изменения на фармрынке вы отметили бы за эти два с половиной десятилетия?

— Интересно было наблюдать за эволюцией власти в фарме. В 2000 году на рынок выходил инсулин от Novo Nordisk. Я тогда работал в компании «Хитон», и мы как дистрибьюторы за полгода принимали решение, кому из аптек и региональных дистрибьюторов предоставить этот товар на условиях предоплаты. Власть на фармрынке строилась от оптовой компании.

Через несколько лет стали появляться зарубежные производители — власть перешла к ним. Они стали сами определять, кто, когда и на каких условиях получит продукцию.

Затем обозначился процесс укрупнения аптечных сетей — наступила власть розницы. Дистрибьютор в этой модели превращался в логиста, а производитель — в заложника ситуации, вынужденного финансировать всю товаропроводящую цепь.

Сегодня же мы наблюдаем власть потребителя. Именно он решает, какой продукт будет брать, ориентируясь на самые разные факторы — цену, качество, упаковку, рекламу.

Изменилась и модель взаимодействия врача и медпредставителя. Сегодня врач имеет возможность получать информацию, самостоятельно выбирая источник, и даже зачастую диктовать источнику формат коммуникации. Ассоциации образуются в большей степени по продуктам.

Мы адаптируемся ко всем изменениям и предлагаем рынку новые инструменты, исходя из трендов, которые существуют сегодня, и заинтересованности, которая есть у производителей.

— Какие проблемы приходится преодолевать в отношениях с партнерами?

— Главная проблема в том, что люди перестали общаться, а выводы делаются по отзывам и соцсетям. Путь наименьшего сопротивления: зачем формировать собственное мнение, когда за тебя это уже сделали другие? Еще десять лет назад нас приглашали в офис на карту проекта. Мы готовили презентацию и защищали ее не перед экраном монитора, как это происходит сейчас, а перед живыми и вовлеченными глазами. Решение принималось не на основании самой низкой цены, а на основе опыта и погруженности в проект.

Сегодня все отделы закупок в большинстве фармкомпаний перешли к дистанционным коммуникациям, а вопрос стоимости занимает, порой, самое важное значение. Но как опыт, сильный персонал, интересную идею и детальное погружение в проект можно продать по самой низкой цене?

При этом разница в стоимости нередко оказывается несущественной в масштабе проекта: при бюджете в 20—30 млн руб. речь может идти о 200 тыс. разницы. Тем не менее выбор делается в пользу самого дешевого варианта.

Вспоминается известный анекдот: «Делаем быстро, качественно, недорого. Выберите два любых варианта». Трудно представить современное решение, не нарушив техническое задание. Нельзя сделать что-то новое, не пройдя по лезвию бритвы.

Иногда нам рассказывают примерно следующее: мы потратили 50 млн на предыдущее агентство, они ничего не сделали, осталось 10 млн — надо сделать очень красиво. Такую потребность мы тоже слышим и создаем инструменты для реализации.

Я продолжаю считать, что, несмотря на широкую поступь диджитализации, личное общение всегда будет стоять во главе. Познакомиться, представить компанию, найти точки соприкосновения, понять, в чем клиент нуждается, — это та самая взаимовыгодная работа, о которой многие гово­рят, но которой мало следуют.

Многие консалтинговые компании работают сегодня в зоне прибыли. Мы действуем по-другому: готовы заключать долгосрочные контракты с привязкой к результатам. Есть результат — получаем прибыль, иногда больше среднерыночной. Нет результата — не получаем ничего. Сознательно ставим себя в полную зависимость от достигнутого результата. Считаю, что именно к такой модели и должна стремиться консалтинговая компания, а не действовать по принципу: давайте за ваши деньги пофантазируем и потратим ваши бюджеты. Мы обязаны нести ответственность за доверие — в этом вижу потенциал компании завтрашнего дня.

DENIS Pharm сегодня

— Как вы описали бы компанию сегодня?

— DENIS Pharm Group — это четыре офиса в мире, более 70 штатных сотрудников и сотни специалистов в проектах по всей стране. Мы сформировали одну из крупнейших верифицированных баз врачей и фармацевтов и реализовали более 270 проектов для фармрынка. Но главное — мы стали системным партнером для компаний, которым нужен управляемый и устойчивый рост.

Мы не предлагаем универсальные шаблоны. У каждого бренда, у каждого клиента своя задача. Из наших сервисов можно собрать индивидуальную комбинацию решений.

Аутсорсинг медпредставителей, аудит, региональные сервисы, диджитал-инструменты, образовательные плат-формы — каждый элемент может работать отдельно. Но максимальный эффект достигается, когда они объединяются в единую систему. Это управляемая конструкция роста продаж

— В чем вы видите свои конкурентные преимущества и какие сервисы планируете запустить в этом году?

— Многие на рынке воспринимают нас, в основном, как хорошую компанию по организации работы полевых сил. Но если мы ассоциируемся только в этом качестве, видимо, это наша недоработка и лично моя как руководителя.

Тем не менее убежден, что в этом направлении мы действительно одни из сильнейших. У нас сформирована разветвленная сеть штатных региональных сотрудников. Этот проект называется КУРС — комплексные универсальные региональные сервисы. Принципиально важно, что проекты управляются не централизованно из Москвы или Санкт- Петербурга, а из самих регионов. Например, Дальний Восток курируется из Хабаровска, а Юг России — из Ростова-на-Дону. Такая модель позволяет существенно расширять географию присутствия, кратно усиливать контроль качества и при этом оптимизировать инвестиции и общую стоимость проекта.

Отдельно хочу подчеркнуть значение контроля. Когда управленческое присутствие ослабевает, снижается прозрач­ность процессов и предсказуемость результата. КУРС позво­ляет нам обеспечивать регулярное сопровождение — вплоть до еженедельных визитов и поддерживать высокий стандарт исполнения задач. Это не только повышает эффективность, но и формирует культуру ответственности внутри команды.

Сегодня у нас шесть таких региональных офисов, а до конца года в рамках реализации стратегии регионального развития компании их должно стать четырнадцать. Инвестиции из собственной прибыли составили 36 млн за два года.

При этом производители получают возможность досту­па к регионам, которые ранее для многих были закрыты. Сегодня подавляющая часть людей в России проживает в городах до 500 тыс., в некоторых из которых практически никогда не ступала нога медпредставителя. Долгие два десятилетия для подавляющего числа фармпроизводителей 60% рынка было недоступно.

Другой наш инструмент — One Look Inspect («Ван Лук Инспект», OLINS) — уже запущен и успешно проходит тесты, позволяет со сниженной стоимостью визитов посе­тить любую аптеку страны даже в самом отдаленном ее уголке: речь идет о 82 тыс. аптек страны.

Следующий блок, который мы готовим рынку, — макси­мальные инвестиции в диджитал, омниканальные инстру­менты и коммуникации, искусственный интеллект. С сентября прошлого года в компании запрещено принимать на работу людей, не работающих с ИИ. Потому что даже двадцатилет­ний опыт будет в течение нескольких месяцев стерт любым специалистом с меньшим опытом, но который умеет пра­вильно писать промпт и использовать ИИ.

До конца апреля внутри компании будет создана своя платформа по ИИ, в которой сосредоточится весь наш опыт. Это означает, что мы сможем не просто точечно работать с каждым производителем по его техническому заданию — наш искусственный интеллект будет помогать видеть проблему и, используя двадцатипятилетний опыт, советовать решение.

— Как будете праздновать юбилей?

— Я не сторонник стандартного празднования по прин­ципу «пьянка-гулянка». Участвовать в соревновании, у кого дороже и кто какую звезду к себе пригласит, точно не хочу. А придумали мы вот что. Каждый месяц этого года будем удивлять рынок конкурсами и розыгрышами — следите за информацией на сайте. Не пугайтесь, что это розыгрыш, от вас потребуется живое общение и открытое мнение по разным бизнес-вопросам, а мы будем дарить наши сервисы на тестовом периоде бесплатно. Кроме того, приготовили для партнеров теплые личные мероприятия с сюрпри­зами. Полтора-два часа интересного времяпровождения обещаем. На момент нашей с вами беседы 36 таких встреч уже запланировано.

Подробная информация на сайте

Но общий праздник тоже будет. Планирую собрать всю команду и сказать слова благодарности тем, кто поверил в компанию, развивал и прикладывал усилия к ее росту. Мы сделаем это в конце года и, впервые за 25 лет, все вместе.

— Какие ценности остаются неизменными 25 лет?

— Человечность, открытость, честность, уважение вну­три команды. Ответственность за результат и за данные. Экспертность в каждом действии. Партнерство — внутри команды и с рынком.

Мы не наблюдаем за рынком со стороны, мы являемся его частью. Поэтому чувствуем его боли и понимаем, какие решения нужны.

Реклама, DENIS Pharm