В полевых условиях

Цена аптечного представителя

Затраты на медицинских представителей традиционно занимают серьезное место в статьях издержек фармпроизводителей. Они сопоставимы, а иногда и превышают бюджеты медиакампаний и инвестиции, к примеру, в сетевой сегмент.

Содержание аптечных представителей обходится дорого, а благодаря внедрению новых технологий расходы на внутреннюю инфраструктуру компании постоянно растут.

Компании вкладываются в методики распознавания выкладки, отслеживания передвижения и действий медпредставителей в реальном времени через устройства мониторинга, записи и анализа речи во время визита медицинского представителя при помощи искусственного интеллекта.

Получается парадоксальная ситуация: обычно с внедрением автоматизированных моделей затраты на сотрудника должны уменьшаться, но в описываемой сфере этого очевидно не происходит.

Также не стоит забывать о затратах на стандартный «джентльменский набор» для медицинского представителя — автомобиль, оргтехнику, ФОТ и соцпакет, необходимый для сохранения конкурентности на рынке труда. Уже сейчас затраты на содержание одного медпредставителя со средней заработной платой по рынку может обходиться компании в 300 тыс. руб. в месяц.

Это обуславливает со стороны руководства высокий уровень внимания и ожидания результатов от института медицинских представителей.

• Топ-менеджеры требуют от управленческого звена результата и новых идей, периодически принимая радикальные кадровые решения.

• Управленческое звено озабочено поиском, внедрением и мониторингом новых KPI, призванных повысить результативность и прозрачность работы полевых сил. Некоторые из них выглядят весьма экстравагантно. Например, в одной из компаний фиксировали показатель времени работы двигателя автомобиля. Первый визит должен был начинаться строго в 9.00, и двигатель должен быть в это время заглушен. Если медицинский представитель опаздывал на визит, он просто глушил машину в 9.00 и гулял вокруг нее, пока не истечет предполагаемое время работы у клиента, а потом ехал дальше.

• SFE-менеджеры (SFE — Sales Force Effectiveness, менеджеры по эффективности) исследуют массивы данных космических масштабов, пытаясь нащупать зоны роста и нереализованного потенциала.
• Линейные руководители и сами медицинские представители погружаются в новые модели контроля их текущей работы, администрирование которых поглощает почти все рабочее время. Соревнование по «закручиванию гаек» (а именно так воспринимают рядовые сотрудники все попытки повысить эффективность их работы) в некоторых случаях доходит до абсурда. Сидящий перед кабинетом врача или в аптеке медпредставитель, расходующий свое рабочее время на листание презентации, — обыденность наших дней.

Во многих компаниях «закручивание гаек» при принятии смелых управленческих решений привело к «срыву резьбы», и дальнейшая работа «гаечным ключом» не только не укрепляет конструкцию, но и грозит ее разрушением. Потери инвестиций на подбор, обучение, развитие персонала в этом случае космические.

Идет борьба за эффективность. Однако результаты радуют далеко не всегда. Все чаще собственники и топ-менеджеры задаются вопросом об эффективности института продвижения как такового. Первыми под удар попадают ОТС-подразделения, работающие с аптеками.

Реструктуризация крупных фармкомпаний приводит либо к существенному сокращению, либо к «схлопыванию» ОТС-подразделений. Например, крупная фармкомпания США сообщила, что сократит число медицинских представителей, поскольку встречи с поставщиками медицинских услуг переходят в онлайн-режим. Данный факт можно рассматривать как свидетельство низкого качества описанного выше общепринятого подхода. Однако же практически все большие производители идут по схожему пути.

Классическая модель продвижения в большинстве случаев работает недостаточно эффективно.

Управленческие мифы

Формирование видения, стратегическое планирование, определение формата работы ключевых подразделений — удел топ-менеджмента. Именно эти люди, стоя за штурвалом корабля, определяют генеральный курс к искомой цели.

Приглядимся к ним, к их резюме. Очень часто оказывается, что начинали они свой путь в фарме с позиции рядового медицинского представителя, о чем сами частенько любят упоминать, выступая на разного рода совещаниях перед полевыми силами.

Работать «в полях» им довелось в конце 90-х — начале 2000-х. Это было золотое время становления и бурного развития фармрынка, таившее в себе огромные возможности для работы продвижения. Фраза «медицинский представитель — бизнесмен на своей территории» была не лозунгом, а действительно имела под собой прочную основу. В эпоху, когда каждый клиент был отдельным центром принятия решений, понятия «аптечная сеть», «централизация», «бэк-маржа» только зарождались, а изобилие ничего общего не имеющих с комплаенсом инструментов поражало воображение, талантливые люди добивались феноменальных и быстрых результатов.

Именно в тот период сформировалось у сегодняшних начальников представление о том, что и как должен делать «эталонный медицинский представитель». Парадигма — штука прочная и мало изменяющаяся в силу определенных особенностей человеческой психики. Каким бы ни был гибким и открытым человек, его представления о прекрасном, сформировавшись однажды, редко меняются кардинально.

С уверенностью можно сказать, что парадигма работы аптечного медпредставителя, сформированная 20 лет назад, нежизнеспособна в текущих реалиях. Этому есть несколько причин.

1.Централизация

Точки принятия решений смещаются от заведующих аптеками на более высокие уровни: формирование ассортимента, распределение полочного пространства, решение об изменении товарных запасов и прочее — все это в большинстве случаев уже находится в ведении офисов аптечных сетей и делает заведующих простыми администраторами. Влияние на эти процессы со стороны медицинского представителя также стремится к нулю.

1. Существенно возросшая доля бэк-маржи в прибыли аптек. Благодаря возникшей централизации сети получили возможность влиять на рекомендации первостольников посредством различных мер стимулирования и наказания. Причем во многих случаях это имеет под собой не экономические основания (учет спроса, суммарной доходности препарата и поддержание долгосрочной лояльности покупателей), а простое желание заработать на тех производителях, «кто больше заплатил».
2. Разного рода ограничения на общение с представителями компаний со стороны некоторых аптечных сетей и т.д.

2. Укрупнение розничного аптечного рынка

Доля несетевого сегмента с высокой степенью влияния медицинского представителя в точке продаж в отдельных регионах уже составляет меньше 20% и продолжает падать.

Принятие этих факторов не в полной мере приводит к существенным дефектам в понимании роли отдела продвижения, а также ключевых факторов его эффективности. Как следствие — неверная приоритезация целей и задач, что ведет в итоге к падению эффективности.

Бремя управленческого звена

Падение эффективности продвижения, выражающееся в недостаточном объеме продаж, в парадигме топ-менеджмента в большинстве случаев означает только одно: «ребята не дорабатывают». С этой простой идеей они идут к управленцам среднего звена с ожиданием конструктивных предложений, которые не заставляют себя долго ждать:

• наличие GPS-трекера, разного рода жучков и отслеживания по вышкам сотовой связи;
• фиксации всевозможного вида — фотографирование выкладки, входа в аптеку, чеков на кассе и лиц;
• большое количество отчетности, в том числе онлайн, которую должен заполнить медицинский представитель в ходе визита или по итогам рабочего дня.

Все это материализуется в огромное количество KPI, подчас весьма экзотических и лишь отдаленно имеющих отношение к желаемому результату. Цель их при этом часто на поверку одна — убедиться в наличии сотрудника на рабочем месте, не более того. Погоня за выполнением подобного рода показателей со стороны полевых сил приводит к удручающим последствиям.

Причина этого проста — отсутствие понимания, что считать результатом работы продвижения в аптеке в современных условиях, а также прозрачной связи между действиями и этим самым результатом в сознании самих управленцев.

Лидеры команд (те, кто непосредственно управляют полевыми силами), вооруженные внушительной панелью KPI, не способствующих, а, скорее, препятствующих достижению каких-либо релевантных целей, осуществляют руководство сотрудниками, фокусируя их на выполнении задач, которые приводят не к повышению, а к падению эффективности. Зато внешне рабочий процесс выглядит весьма интенсивно.

Будучи зажатыми в жесткие рамки корпоративных процедур, региональные менеджеры превращаются из реальных управленцев бизнес-процессами в простых супервайзеров и администраторов без реальных рычагов воздействия на текущую ситуацию.

Сами же медицинские представители превращаются из инициативных продавцов, жаждущих прорыва, или проводников коммерчески нужных идей в «ходячие говорящие головы» с планшетами и ноутбуками, озабоченные не столько реальным результатом, сколько выполнением все возрастающих требований и процедур, к выполнению плана не имеющих никакого отношения. Приходящие итоговые цифры продаж начинают восприниматься как лотерея, а не закономерный итог затраченных усилий.

Получив неудовлетворительные результаты, за анализ берутся SFE-менеджеры, которые пытаются уловить прямую связь между невыполненными KPI по своевременному внесению отчетности медицинскими представителями и невыполнением квартального плана продаж.

Путь к кризису определяет «порочный круг». Неполный учет изменившихся условий «в полях» топ-менеджментом определяет искаженные требования к управленческому звену по организации работы отдела SF. Сам отдел SF сфокусирован на задачах, не способствующих росту эффективности, анализ же результатов выполнения этих задач не приводит к выявлению истинных проблем, а стало быть, и его итоги не пригодны для исправления ситуации.

Пути решения проблемы

Решением этой проблемы могли бы стать:

• пересмотр и признание влияния новых условий фармрынка на работу связки «медицинский представитель—аптека». Определение вклада каждого из ее участников в это взаимодействие;

• четкое определение критериев результата работы аптечных медицинских представителей «в полях». Контролируемым результатом может являться только то, что напрямую зависит от сотрудников конкретного подразделения и служит для достижения глобальных целей компании. Сами по себе продажи — важный критерий, однако они уже не могут являться единственным и главным измерителем результативности;
• разработка на основании критериев результата панели KPI, определение способов их измерения и целевых значений;
• формирование системы бонусов при достижении целевых показателей, способствующей максимальному вовлечению и мотивации полевых сил к достижению результата;
• определение основных компетенций сотрудников, помогающих выполнить текущие KPI, и осуществление в соответствии с этими компетенциями набора и планомерного развития персонала.

Мы обозначили основные проблемы, создающие существенные препятствия для развития бизнеса. Принципы решения этих задач будут рассмотрены в следующих статьях цикла.