Александр Миронов: «У нас в сети требования к первостольникам очень высокие, но логичные»

Про купальники и семейный бизнес

Когда вы в первый раз узнали о «внутренней кухне» аптеки?

Моя мама была заведующей аптекой. Когда мне было семьвосемь лет, я приходил к ней на работу и фасовал по 10 упаковок цитрамона «под резинку». Летом, уже в старших классах, участвовал в инвентаризациях. Решение пойти в медуниверситет было логичным: отец всю жизнь работал в аптечном управлении, возглавлял всесоюзную оптовую базу «Кирицы», а в 1999 году начал создавать в Рязани свою аптечную сеть. Когда я заканчивал школу, у него уже было понимание, что семейное дело должен продолжить один из сыновей.

Работать в семейном бизнесе проще или сложнее, чем в найме?

По окончании университета я пришел работать в отдел маркетинга, читал бизнес-литературу, пытался внедрять идеи в практику. Это была возможность совершать ошибки и принимать самостоятельные решения. Тогда не было профильных конференций, мы понятия не имели, как живет фармрозница в Москве или других регионах. Впрочем, как я убедился, маркетинг был чужд рознице в целом.

В 2010 году мы приобрели помещение, где раньше находился магазин нижнего белья, и решили продолжить этот бизнес. Тогда я понял, что даже в фарме наработок больше, чем в других сферах: все работали по принципу «купилпродал».

Этот магазин просуществовал год, поскольку мы зарабатывали столько же денег, сколько могли получать, просто сдавая помещение в аренду. С тех пор я не занимался другими сферами, но до сих пор помню, что звездная ночь — это популярная расцветка купальника, а балконет — форма бюстгальтера.

Стать генеральным директором было волнительно?

Семейный бизнес — это как мафия, туда есть только вход. Если с отцом возникали конфликты, я не мог просто взять и уйти. Постепенно я доказал, что могу быть полезным делу, и уровень доверия возрос.

На тот момент я семь лет работал в маркетинге сети с постепенным ростом полномочий до коммерческого директора. Уже были первые контракты с производителями, мы проводили опросы, сделали ребрендинг.

Когда в 2018 году меня назначили генеральным директором, я уже четко представлял, что сети необходимы перемены. Собрал коллектив — тогда в компании работали 33 аптеки — и объявил, что к концу года из 33 заведующих в сети останется 12.

Был поставлен ряд амбициозных задач, и я пообещал, что если мы не достигнем их, то 1 января с утра выйду в круглосуточной аптеке за первый стол.

Конечно же большую часть планов мы провалили, в 8 утра пришел на смену....