Alfasigma Rus: в поиске синергии

Цели проекта

В 2019 году компания Alfasigma Rus (подразделение итальянской Alfasigma S.p.A) вывела на российский рынок два новых препарата. Для генерального директора Ольги Глазковой это далеко не первые лончи в карьере. Работая в Bayer, она отвечала за выход в России препарата для лечения рака почки «Нексавар», запуск гормонального контрацептива «Джес», признанного, к слову, одним из лучших лончей 2009 года. Это были мировые бренды, которые выводились под руководством глобальных отделов маркетинга с выделением существенных ресурсов на все стадии лонча.

С какими вызовами пришлось столкнуться компании, имея скромные финансовые возможности на продвижение новинок и относительно небольшой штат сотрудников?

Концептуально схема запуска оригинального препарата (независимо от того, глобальный бренд или нет), по сути, одна и та же и состоит из трех блоков — подготовки самого продукта к запуску, подготовки рынка и подготовки компании. А от того как концепция будет реализована на практике, зависит успех или неудача проекта. При этом успех может измеряться не рекордными для рынка показателями продаж, а иными критериями.

«Лончи бывают разными, с разным целеполаганием, — поясняет Глазкова. — Далеко не все продукты выводятся на рынок, чтобы стать блокбастерами. В рамках нашей компании есть группа препаратов, относящихся к дополнительному ассортименту. Филиал может принять решение о лонче, если посчитает (и просчитает), что продукт может обогатить портфель и запуск не нарушит существенно баланса прибылей и убытков».

Убедить штаб-квартиру

Alfasigma S.p.A как частная компания тщательно следит за операционной эффективностью. Не склонна к агрессивному поведению на рынках, отдавая предпочтение поступательному прибыльному росту, и подтверждает лонч новых препаратов, только когда локальное подразделение готово к расширению портфеля как с организационной, так и с финансовой точки зрения. Поэтому для начала нужно было убедить штаб-квартиру, что российский филиал созрел для таких проектов.

Надо сказать, что пять лет назад с организационной стабильностью в компании было не все в порядке — текучесть кадров составляла 35%. За три года текучку удалось снизить до 15%. Кроме того, были выстроены надежные коммуникации как с врачами, так и с дистрибьюторами. И продажи основных продуктов компании начали расти опережающими рынок темпами. Это стало вторым аргументом в пользу расширения портфеля.

Тренировка команды