Я б в наставники пошел!

Сделай сам

Обучение на рабочем месте неизбежно и необходимо. И строиться оно может с использованием различных принципов. Например, с использованием модели «я говорю — а ты слушаешь», и тогда польза данного метода оказывается невелика. По сути это лишь продолжение той самой модели обучения, которая поселилась во многих российских колледжах и вузах и после которой студент, проучившись 4—5 лет, не знает ничего.

Более интересны варианты: «я показываю — ты смотришь» и «давай сделаем это вместе». Именно они являются отправной точкой наставничества в аптеке.

В том случае, если наставник не просто профессионал, но еще и обладает недюжинным педагогическим талантом, а также лидерскими качествами, он способен построить обучение на основе формул «делай сам — я помогу» и «сделай сам и поясни, почему ты так сделал». Такие типы обучения позволяют максимально раскрыть потенциал сотрудников и способствуют их росту как специалистов.

Постепенно развивая сотрудников, мы через какое-то время получаем шанс перейти на новый уровень обучения: «изучил сам — обучи другого», таким образом превращая организацию в живую самообучающуюся систему, способную совершенствоваться и постоянно повышать качество своей работы.

Формальное-неформальное

Можно выделить два основных варианта наставничества, принципиально отличающихся друг от друга: формальное и неформальное. Формальное наставничество происходит под непосредственным руководством топ-менеджмента компании. При этом унифицируются цели и задачи, процедуры общения между наставниками и молодыми сотрудниками или стажерами. При этом появляется возможность оценивать качество работы наставников и подбирать им наставляемых с учетом психологической и поведенческой совместимости.

Однако у формального наставничества есть и свои минусы. Прежде всего — угроза попадания в наставники людей, изначально к такой роли не готовых, что создает основу для развития будущих личностных конфликтов в коллективе.

Неформальное наставничество возникает стихийно и является отражением особой внутрикорпоративной культуры, сложившейся в трудовом коллективе. Неформальное наставничество — это неотъемлемая черта коллективов, в которых развита взаимовыручка и взаимная поддержка. В таких сообществах принято приветствовать и развивать такую форму общения. Идеальным вариантом является постепенный переход от неформального наставничества к формальному. В этом случае руководитель аптеки начинает негласно поощрять сотрудников-наставников, выделять их из общей массы персонала, создавать ситуации, в которых самопроизвольно будут возникать связки наставник—наставляемый (например, посредством графиков дежурств, графиков прохождения обучения и повышения квалификации и т.д.). Далее в организации постепенно внедряются элементы формализации процедуры наставничества. Это может происходить при помощи журнала, где фиксируется испытательный срок. В журнал вносится перечень квалификационных требований и испытаний, которые обязан сдать каждый вновь нанятый сотрудник в течение установленного для него испытательного срока. При этом сотрудники, имеющие склонность к наставничеству, могут получать статус экспертов, консультантов или наставников (назовите, как хотите — главное, чтобы персоналу понравилось), а до вновь принятых работников будет доводиться информация о том, что в организации есть наиболее опытные и квалифицированные сотрудники, готовые помочь «молодежи» найти ответы на все их вопросы.

Новая роль

К сожалению, наставником нельзя стать «из-под палки» в приказном порядке. Здесь необходимо учитывать тот факт, что есть люди, склонные к наставничеству, и те, кто неспособен стать хорошим учителем ни при каких условиях.

Выбор кандидатов на роль наставника из тех, кто имеет соответствующие качества, на практике оказывается довольно сложным. Дело в том, что многие, обладающие таким талантом, боятся пробовать себя в новом качестве, будучи уверенными, что они недостаточно много знают, что у них не получится, что не хватит сил или времени. Иногда они просто опасаются взять на себя роль лидера, так как в силу привычки предпочитают оставаться в тени более самоуверенных коллег.

При этом те самые «самоуверенные», громко заявляющие о своей готовности стать наставником, зачастую тут же начинают требовать для себя различные бонусы, льготы и доплаты за дополнительную работу. Хотя в действительности такие люди обычно поверхностно подходят к обязанностям, уделяют мало внимания своим подопечным и не желают искать к ним нужный подход. Дело в том, что эгоизм и самолюбование здесь выходят на первый план, перекрывая действительное желание и способность передать ценный опыт.

Портрет наставника

Для того, чтобы стать наставником, необходимо обладать рядом положительных качеств. Напрмиер, иметь высокую квалификацию, быть носителем корпоративной культуры и одновременно достаточно хорошо знать работу компании изнутри.

В качестве основных требований к такому сотруднику можно назвать:

• стаж работы в данной организации не менее шести месяцев (лучше — от двух лет), хорошие результаты работы;
• высокий уровень обслуживания покупателей;
• заслуженное уважение в трудовом коллективе.

К личностным качествам хорошего наставника относятся:

• ответственность;
• развитые коммуникативные навыки;
• способность и желание учить и наставлять;
• умение быть частью команды;
• лояльность к организации и ее корпоративным ценностям.

Если ваша организация уже перешла на этап формального наставничества, то для специалистов-наставников должна быть разработана должностная инструкция, в которой будут закреплены правила адаптации новых сотрудников и стажеров, ответственность за участие в разработке и проведении тренингов для персонала, за выполнение совместно с другими сотрудниками текущих задач. Сюда же должны быть включены условия повышения квалификации самого наставника, необходимость соблюдения им условий соответствия своей роли.

Дополнительно за наставником может быть закреплена функция контроля за выполнением персоналом правил и норм охраны труда и соблюдением техники безопасности на рабочем месте. Может быть рассмотрена также возможность передачи управления работой аптеки сотруднику-наставнику на время отсутствия на рабочем месте заведующего и его заместителя. Должностная инструкция также является основанием для внесения изменений в положение об оплате труда и установления для наставников различного рода доплат или повышенных окладов.