Как создать эффективную систему управления в аптеке?

Ответ на этот вопрос волнует, вероятно, очень многих руководителей аптек и аптечных организаций. Однако ответить на него весьма не просто.

На отладку становись!

Для начала давайте подумаем: какие бизнес-процессы (ключевые, но проблемные!) для этого нужно отладить?

1. Необходимо наладить сбыт. Это должно включать:

• организацию процесса продаж в аптеке;

• качественное обслуживание покупателей с учетом их особенностей и потребностей;

• умение выявлять потребительские предпочтения и влиять на них;

• умение разрабатывать стандарты обслуживания покупателей и контролировать их исполнение первостольниками;

• знание техники и методов личных продаж, методов увеличения среднего чека, принципов создания в аптеках оптимального, с психологической и поведенческой точек зрения, микроклимата;

• выполнение стандартов мерчандайзинга;

• умение работать с POSM-материалами и максимально эффективно использовать рекламу на местах продаж для стимулирования импульсных покупок;

• умение правильно строить рекламные бюджеты и бюджеты промомероприятий;

• знание методов ценообразования и ценового стимулирования продаж и т.д. и т.п.

2. Необходимо наладить процесс управления человеческими ресурсами. Для этого требуется:

• умение использовать техники мотивации персонала;

• управление основными этапами развития демотивации;

• знание признаков неэффективности внедренной системы мотивации и принципов выявления «слабых мест» в системе мотивации;

• умение управлять изменениями в организации;

• умение формировать команду и находить в команде лидеров и энтузиастов;

• умение развивать личностный потенциал, как собственный, так и подчиненных;

• понимание механизмов создания эффективной системы оплаты труда, премирования и поощрения;

• умение формировать цели и оценивать результаты работы сотрудников с применением методик MBO, KPI и т.д.;

• знание правовых норм, регулирующих трудовые отношения и т.д.

3. Необходимо организовать собственную работу, максимизировать эффективность руководителя. Для этого нужно:

• владеть инструментами тайм-менеджмента;

• знать свои профессиональные компетенции;

• владеть методами управления конфликтами, как внутриличностными, так и межличностными;

• знать и владеть на практике инструментами командо­образования и лидерства, а также иметь хорошие переговорные навыки.

4. Должен быть отлажен процесс оптимизации ассортиментной политики. А значит, необходимо:

• прописать ключевые бизнес-процессы аптечной организации;

• наладить систему оценки ассортимента (например, с использованием матричных моделей);

• сформировать систему исключения позиций из ассортимента и введения новых позиций и т.д.

Кроме того, необходимо владеть методами стратегического планирования, в т.ч. знать методики рыночного анализа и маркетинговых исследований, модели принятия решений и другие необходимые для работы управленческие инструменты.

Сила слова

При этом сам руководитель, как правило, не обладает всеми необходимыми знаниями и навыками, поскольку получить их где-то в одном месте, увы, невозможно. А сбор «с миру по нитке», когда руководитель обучается «в поле», на практике, а также на бесконечных курсах и семинарах то в России, то за рубежом, требует не менее 10—15 лет напряженной работы и учебы. Поэтому единственный путь создания эффективной системы управления в аптеке лежит через постепенный подбор сильной, конкурентоспособной управленческой команды, которая сможет решить все ключевые задачи, стоящие перед аптечной организацией. Как минимум такая команда должна включать в себя людей, способных взять на себя функции первостольника, маркетолога, рекламиста, мерчандайзера, психолога, лидера, project- и категорийного менеджера.

Главной задачей, стоящей перед этой командой, является максимально точное и подробное прописывание ключевых бизнес-процессов аптеки с указанием пошаговых алгоритмов выполнения каждого вида работ, на основании которых можно будет в дальнейшем не только открывать новые аптечные точки, но и объективно оценивать их работу, определять квалификационные и иные требования к персоналу на местах. При этом нужно учитывать, что, хотя описание бизнес-процессов обычно производит специалист по проектному менеджменту, пользоваться этим описанием придется специалистам, подчас весьма далеким от project management. Поэтому описание должно быть максимально понятным исполнителям. Отталкиваясь от собственного опыта, могу отметить, что лучше один раз хорошо и понятно описать бизнес-процессы, чем в дальнейшем постоянно тотально обучать персонал проектному управлению.

Еще до создания описания бизнес-процессов необходимо выбрать информационную систему (ИС) для автоматизации текущей деятельности аптеки, поскольку выбранная ИС неизбежно повлияет на бизнес-процессы фирмы, изменит структуру распределения информации, а значит, и управленческую структуру аптечной организации. Естественно, можно написать программу автоматизации аптечного бизнеса индивидуально под существующую аптеку с ее уникальными бизнес-процессами, однако на практике это требует больших временных и финансовых затрат, а кроме того, такое решение содержит значительный риск, поскольку существует большая вероятность неверного понимания задачи IT-специалистами-исполнителями.

Наличие полноценного описания бизнес-процессов — обязательное требование для эффективного управления аптечной сетью, поскольку при использовании ситуативной модели управления (при которой руководитель принимает все решения самостоятельно, исходя из собственного опыта и интуиции, по мере поступления проблем) очень быстро наступает лимит управляемости (обычно мы превышаем его при наличии 1—3 аптек), а далее происходит неизбежное и стремительное падение управленческой эффективности.

Единожды описанная система бизнес-процессов аптечной организации не является чем-то вечным и непоколебимым, поскольку со временем происходит неизбежное обновление каждого из протекающих в аптеке процессов, поэтому в дальнейшем в них должны вноситься соответствующие изменения и дополнения. При этом важно помнить, что мало иметь описание бизнес-процессов, необходимо также постоянно контролировать их выполнение и принимать соответствующие санкции к сотрудниками, не выполняющим свои обязанности в полном объеме и в надлежащем качестве. Плохой, поверхностный контроль, практикующийся в рамках так называемой либерально-попустительской модели управления, способен «убить» любой, даже наилучшим образом отлаженный процесс.