Корпоративное обучение – что имеем? к чему идем?

Мы много слышим о том, что конкуренция в фармацевтической рознице достигла максимума и во многих областях рынок уже близок к насыщению. Об этом красноречиво говорят цифры стагнации рынка и определенного сокращения количества аптек в ряде регионов. Небольшие сети уже готовы сдаться на милость конкурентам, на самом деле толком не дав им полноценный «бой».

К сожалению, абсолютное большинство игроков решило погрязнуть в «ценовых войнах», вместо того, чтобы развивать более технологичные методы конкуренции. Во многих отраслях действует негласное правило, что цена – это крайний рубеж конкурентной борьбы и последнее, что «сдадут» участники рынка. И даже сегодня, при развитом рынке, в подобных нишах компании успешно конкурируют с достаточно высоким товарооборотом (относительно аптек), при средней реализованной наценке в разы выше, чем у аптек.

Тому немало причин, и среди наиболее важных мы бы выделили отсутствие достаточных знаний и опыта, которые не позволили отрасли вовремя «свернуть» с рельсов ценовых противостояний. И даже сейчас, когда многие сети стоят на грани рентабельности, они продолжают «конкурировать» в том же духе, хотя многие «неценовые» точки роста у них по-прежнему находятся в зачаточном состоянии. Повышение эффективности работы первостольников – одна из них.

ТОЧКИ РОСТА

Основа любых изменений – это идеология, с которой в целом у аптечной отрасли серьезные трудности. Будучи организациями торговли, своего рода «специализированными магазинами», лишь немногие аптечные компании относятся к лекарствам и парафармацевтике прежде всего как к товару и рассматривают управление ассортиментом, ценообразованием, а также принципы продажи исходя из вполне логичных и даже прагматических экономических принципов, а не только из терапевтической ценности товара (которая, в отличие от «сухих» цифр и экономических показателей, зачастую является весьма спорным критерием).

Когда картина аптечной отрасли, как управляющих, так и фармацевтов будет соответствовать ситуации на рынке, достаточно легко проводить реформирование основных бизнес-процессов, которые были указаны выше. Со стороны заведующих и менеджеров – это современный подход к управлению товаром, ценообразованием и выкладкой (эти три процесса объединяет т.н. категорийный менеджмент), принципы управления персоналом и в целом управления предприятием торговли. Первостольники, в свою очередь должны, не только обладать отличными знаниями в сфере медицины (что даже не обсуждается), но и быть профессиональными продавцами. Они должны не только знать, что предложить клиенту при консультации, но и как это сделать правильно, чтобы покупатель совершил большую покупку необходимых ему товаров, и при этом остался доволен и лоялен к аптеке.

ОБУЧЕНИЕ – КЛЮЧ К УСПЕХУ

На словах это все выглядит несложно, однако для того, чтобы реализовать задуманное на практике, уходят годы интенсивной работы, а главное – непрерывного обучения сотрудников, с которым сегодня в фармацевтической рознице все достаточно печально. В отличие от фармпроизводителей, аптеки очень слабо инвестируют в развитие персонала. Сегодня единицы аптечных сетей полноценно работают над эффективностью менеджмента и рядовых сотрудников, постоянно совершенствуя их навыки и адаптируя под свою систему работы.

Из этого приходится констатировать, что первостольники становятся «лидерами продаж» в основном благодаря особенностям характера и эмпирическим знаниям, а не приобретенным навыкам и техникам продаж. То же самое касается заведующих аптеками и менеджеров – многие из них добиваются успеха только благодаря коммерческой интуиции. В рамках данной статьи мы более подробно остановимся на обучении первостольников.

Многие руководители аптечных сетей искренне считают, что в их структуре происходит полноценное обучение – часто приходят медицинские представители, проводят «фармкружки» с непонятным содержанием, периодически кто- то ездит на бесплатные мероприятия, организованные различными ассоциациями. Некоторые руководители периодически даже «раскошеливаются» на приглашение дорогого тренера, который за несколько часов старается рассказать аудитории про то, как нужно делать допродажи, отрабатывать возражения и другие популярные «темы». Но на самом деле ничего общего с настоящей системой обучение данная практика не имеет.

Таким образом, среди главных проблем при обучении первостольников можно выделить две основные:

1. Отсутствие системности. Насколько эффективно такое обучение, можно понять, проведя аналогии с академическим форматом обучения. Например, появилось бы у студентов системное представление о том или ином предмете (или профессии в целом), если знания подавались нелогично и несистемно? Многое ли осталось бы в памяти, если бы строгие преподаватели не заставляли студентов сдавать по пройденному материалу зачеты и экзамены? Многое ли студенты поняли, если бы не отрабатывали теоретическую информацию на практических занятиях? Я думаю, что для большинства читателей ответ очевиден.
   
   Но почему-то по-прежнему распространено мнение, что, просто послушав удачное выступление даже самого лучшего эксперта, для большинства первостольников этот факт непременно послужит увеличению продаж.
   
   Проверено, что без практической отработки, тестирования, повторения и постоянного контроля применения знаний на практике многие образовательные «проекты» в целом можно сравнить с посещением своего рода развлекательного мероприятия: было интересно, впечатление положительное, но о чем шла речь, через 1–2 недели большинство участников может и не вспомнить. Другая «составляющая» бессистемности обучения – это зачастую отсутствие мотивации персонала на обучение. Оно должно быть напрямую связано со стандартами обслуживания и системой премиальных выплат, чтобы от тех или иных знаний (или самого факта получения и аттестации знаний) зависел доход фармацевта.
2. Отсутствие специфичности. Другой не менее значимой проблемой можно считать достаточно «унифицированный» подход к подаче информации (прежде всего касающейся технологий продаж), который практикуют при обучении первостольников как внутренние, так и внешние специалисты по обучению (сотрудники фармкомпаний и бизнес-тренеры).

Известно, что принципы работы различных форматов аптек сильно отличаются. Например, первостольникам крупных аптек-дискаунтеров, где практически постоянные очереди, не нужны и даже вредны приемы подробного «выяснения потребностей», «снятия возражений» и других «классических» составляющих процессов продажи. Производимая допродажа в таких случаях не компенсирует упущенную выгоду от ушедших из-за растущей очереди клиентов. Для таких аптек могут быть актуальны специальные технологии экспресс-методов эффективного обслуживания и увеличения продаж в условиях сильно ограниченного времени.

А вот для аптечного «супермаркета», где размер покупки прежде всего зависит от грамотной консультации и коммуникации первостольника и клиента, принципы и стандарты работы должны быть в значительной степени иными. Кроме того, процесс обучения должен учитывать особенности ассортимента и приоритетных позиций. Например, целесообразно проводить максимально подробное обучение по продукции, которая является приоритетной в категории для сети. При этом бессмысленно проводить обучение по ассортименту, который не представлен или слабо развит у вас в сети (например, лечебная косметика, ортопедия и др.) – зачем тратить время первостольника на получение, обработку, тестирование, а также контроль знаний, если толком у него нет возможности их применить на практике.

Что касается многочисленных бесплатных мероприятий, которые сейчас являются основой «обучения» на фармрынке, то необходимо понимать, что все они специфичны с точки зрения продвижения интересов определенных компаний и преследуют определенную коммерческую цель для организаторов. Что это значит? Прежде всего, что предлагаемая информация может быть достоверной, но однобокой и несистемной, поэтому как минимум не будет способствовать увеличению доходности бизнеса.

В НОГУ СО ВРЕМЕНЕМ

Но на самом деле все перечисленное является не причиной, а скорее следствием, отсутствием соответствующей инфраструктуры обучения. Держать сильные квалифицированные департаменты по обучению персонала способны лишь немногие сети, а из тех, кто способен, делают это единицы. Определенным выходом мог стать аутсорсинг системного обучения для небольших и средних аптечных сетей. Определенной формой такой системы практически для всех игроков рынка могли бы стать независимые дистанционные методы обучения, где сотрудники могли бы проходить системный курс обучения по различным направлениям (от фармакотерапии до психологии продаж), сдавать тестирование в личных кабинетах. Для максимизации эффективности подобный курс может быть создан отдельно под заказчика, исходя из специфики формата работы аптеки (о чем мы рассказывали выше).

СОВРЕМЕННЫЕ ФОРМАТЫ ЭЛЕКТРОННОГО ОБУЧЕНИЯ

Одним из инструментов системного обучения является электронное обучение, которое позволяет обучать стандартным программам большое количество сотрудников. По единожды созданному курсу учатся десятки и сотки сотрудников в разных аптеках. А вот с эффективностью не все так просто. «Созданные на коленках» электронные курсы – все те же презентации и документы word, разбитые на слайды и приправленные тестами, не дающие нужного результата. Создание увлекательных мотивирующих курсов, развивающих навыки и действительно влияющих на изменение поведения персонала – задача очень непростая, трудозатратная и весьма дорогостоящая. Несмотря на это, таких проектов за историю существования электронного обучения уже не мало, в том числе есть они и на российском рынке. По формату это, как правило, тренажеры, игровые симуляции, созданные по заказу крупного бизнеса. Эффективность усвоения информации в них в разы выше, чем в традиционных послайдовых курсах, уже от трех до девяти раз.

Сам формат компьютерной игры наиболее актуален для обучения молодежной аудитории – аудитории поколения Y. Совершенствуя свои навыки в игровом процессе, обучающийся клиент закладывает аппарат по применению этих навыков в своей реальной деятельности. Как правило, в процессе игры пользователь совершает ошибки и методом проб и ошибок приходит к необходимому результату, самостоятельно отыскивая материал для решения поставленных задач.

Исходя из нашего опыта по ряду реализованных игровых проектов, можно сказать, что основу эффективности подобных решений составляет правильно сформированная педагогическая и игровая последовательность игрового сценария, который приводит пользователя к развитию компетенций нужного уровня.

К сожалению, сейчас очень немногие компании могут позволить себе потратить значительную сумму даже на такую важную функцию бизнеса, как обучение продажам. И еще не факт, что через год они получат продукт, который, с одной стороны, обучит навыкам продаж и знанию ассортимента, а с другой – увлечет и вдохновит персонал на обучение и в итоге повлияет на результативность продаж.

Найти выход из этой ситуации могут инструменты, позволяющие быстро создавать подобные игры. Причем по возможности для оптимизации затрат делать их должны сами компании – без привлечения внешних провайдеров, либо привлекая их только как экспертов по методологии электронного обучения.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДИАЛОГОВОГО СИМУЛЯТОРА

Диалоговый симулятор – это компьютерная игра, в которой первостольники в соревновательном режиме обучаются мастерству продаж и знанию ассортиментного ряда. Такой формат позволяет «продать» знания сотруднику, который становится проактивным участником процесса, он заинтересован в освоении новой области знаний и готов прикладывать для этого определенные усилия. Подобный эффект достигается за счет ряда игровых механизмов, заложенных в структуру тренажера, где в итоге игровые цели совпадают с учебными.

Так как играть большинству людей нравится значительно больше, чем учиться, процент закончивших обучение в несколько раз превосходит показатели обычных дистанционных курсов, а благодаря тому, что пользователь в нем сам действует и ищет оптимальные решения, многократно увеличивается «остаточное знание», особенно по сравнению с традиционными методами изучения ассортимента. При этом облегчается перенос навыков в реальную рабочую деятельность.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ

Самое важное при обучении персонала – это результат. Измерение результативности обучения – непростая задача. Чтобы понять результативность обучения хотя бы на уровне оценки остаточных знаний, система должна обладать возможностью следить за статистикой обучения персонала. Например, накапливать данные по действиям пользователя в системе:

• Формировать диаграммы развития игрока по различным показателям. Начислять игровые баллы (например, «работа с возражениями» или «допродажа») и выводить персональные достижения игрока и средний показатель по всем пользователям системы.

• Выводить встроенную систему рейтингов, куда попадают все игроки, принимающие участие в обучении. При этом рейтинг может быть отсортирован по ряду показателей (количество заработанных баллов, успешных сделок и т.д.).

Отдельно хотелось бы отметить, что, исследуя статистику игрового процесса, какие решение принимал игрок, как он действовал, как взаимодействовал с остальными участниками игрового процесса можно получить детальный анализ по каждому отдельному сотруднику совершенно в различных ракурсах. Помимо четко заложенных в игру учебных показателей это могут быть и поведенческие характеристики, и коммуникативные навыки, и лидерские качества.

Судя по тенденциям развития электронного обучения, подобные инструменты будут востребованы на рынке в ближайшие лет пять – семь. Будут появляться новые конструкторы, «закрывающие» определенные тематики обучения фармацевтов, позволяющие легко и оперативно создавать увлекательный для обучения и полезный для аптек контент. Но, к сожалению, подобные инструменты тоже не волшебная палочка и дают эффект в виде роста продаж только в случае использовании их в рамках системного подхода к обучению персонала аптек.