Модель компетенций для первостольника разработать придется с нуля!

Что такое компетенции?

Согласно данным ряда исследований, проведенных в развитых странах, не менее 30% решений о найме новых сотрудников ошибочны, поскольку при подборе персонала достаточно сложно правильно оценить уровень сотрудника и его способность соответствовать занимаемой должности. Нет никаких оснований считать, что в российских компаниях ситуация лучше, чем в ведущих международных корпорациях. Скорее разумно было бы предположить, что в наших бизнес-организациях доля несоответствующих кругу своих рабочих обязанностей работников будет значительно выше и составит как минимум 40—50%, а может быть, и больше. В чем причина такого положения дел? Прежде всего в том, что и менеджеры по персоналу, и руководители производят оценку соискателей на ту или иную должность, отталкиваясь от собственных эмоций и интуиции. Между тем наши чувства нередко обманывают нас. 

Современная мировая практика управления персоналом в качестве одного из популярных решений предлагает использовать метод разработки модели компетенций. Суть данной методики состоит в том, что для каждой должности составляется перечень характеристик, позволяющих работнику достигнуть максимальной результативности. В данном документе могут фигурировать профессиональные навыки, личные качества и особенности, уровень мотивации, опыт работы в том или ином направлении и т.д.

При этом все свойства, которые используются в качестве составляющих модели компетенций, проявляются в повседневной деятельности персонала и могут быть измерены и зафиксированы при анализе. Модель компетенций представляет собой перечень ключевых качеств с обязательным указанием конкретных показателей, на основании которых приведенные компетенции можно оценивать.

Модели компетенций различны для разных профессий. Например, для заведующего аптекой и для первостольника список компетенций, несомненно, не будет совпадать. Также вполне возможны существенные различия и в моделях компетенций работников, занимающих одну и ту же должность, но в разных организациях. При формировании списка учитываются характер работы и должностные обязанности. Так, у фармацевта, работающего в небольшом аптечном пункте, в модель компетенций войдут одни характеристики, а для человека, занимающего ту же должность в крупном фарммаркете, уже другие.

Сказка про универсальные модели компетенций

Модели компетенций не универсальны, поскольку они представляют собой четкое описание того, какими свойствами и умениями должен обладать идеальный работник — претендент на некую должность, а содержание работы может сильно отличаться. Необходимо четко понимать, что нет и не может быть некой готовой формулы, которую можно взять и сразу использовать в любой организации.

Пример

Существуют две аптеки с закрытым форматом торговли и примерно одинаковым ассортиментом, размером и количеством касс. Посещаемость первой аптеки в пять раз меньше, чем посещаемость второй аптеки.

Вопросы. Где нужно будет работать быстрее и интенсивнее? Где от первостольника будет требоваться большая психологическая и физическая выносливость? Где нужно больше профессионализма и собранности?

Ответы на эти вопросы очевидны. Так же очевидно, что и требования к первостольникам в этих аптеках будут сильно отличаться.

Естественно, невозможно описать модель компетенций первостольника только тремя классическими требованиями: знание ассортимента, знание стандартов обслуживания, знание техники продаж. Это не компетенции и даже не отправная точка в их разработке. Это скорее общее описание части основных блоков в реальной модели. Но не более.

Правильно составленные компетенции содержат характеристику и градацию этой характеристики.

Пример

Одной из компетенций первостольника в фарммаркете является параметр «способность к межличностному пониманию», который расшифровывается как желание работника понимать других людей, способность услышать своих собеседников, понять их чувства, эмоции, мысли и проблемы, в том числе и невысказанные вслух.

Градация этой способности может быть представлена в следующей форме:

Оценка «0» — не понимает эмоции и содержание сказанного ему, не готов тратить свое время на то, чтобы выслушать другого человека.
Оценка «1» — способен понять слова и эмоции собеседника, готов тратить свое время на общение с окружающими. При общении задает вопросы, пытаясь лучше понять другого человека.
Оценка «2» — способен понять слова и эмоции собеседника, в общих чертах запоминает проблемы других людей, способен заметить наиболее очевидные реакции окружающих.
Оценка «3» — глубоко понимает собеседников, в том числе их невысказанные мысли и чувства, при общении способен осознанно и правильно оценивать невербальные компоненты поведения других людей.
Оценка «4» — понимает суть происходящих с другими людьми проблем, умеет увидеть, что скрыто за внешними проявлениями человеческого поведения, абсолютно точно оценивает невербальные составляющие общения, выявляет глубинные проблемы людей и видит возможные причины их проявления.

Преимущества управления по компетенциям

Правильно выстроенные модели компетенций позволяют укрепить многие традиционно слабые места в системах управления персоналом российских предприятий:

• проблему нецелевого обучения сотрудников, которое в большинстве наших компаний убыточно, хотя должно приносить прибыль;
• проблему формирования кадровых резервов (далеко не везде повышение получает самый достойный);
• проблему неэффективного найма и оценки персонала и, как следствие, высокого уровня текучести кадров.

Применение детально проработанных моделей компетенций существенно повышает эффективность работы любой коммерческой организации. В частности, доктор Карвец, в своей книге «Кадровая революция» приводит очень интересные данные о взаимо­связи использования моделей компетенций и шансов компаний на успех. Согласно проведенным исследованиям среди компаний, использующих в своем текущем управлении персоналом компетенции, гораздо больше лидеров рынка. Это значит, что управление человеческими ресурсами с использованием описания компетенций относится к списку ключевых конкурентных преимуществ.

А что у нас?

Создание модели компетенций первостольника обычно не вызывает особых проблем. Намного сложнее разработать подобную модель для заведующего аптекой или топ-менеджмента аптечной сети. Для того чтобы определить реальные компетенции ваших сотрудников, можно использовать метод наблюдения за работой, устные и письменные опросы персонала, привлечение экспертов, проведение мозговых штурмов. Также можно применять метод критических инцидентов, метод прямых атрибутов и репертуарных решеток, прочие практики, широко используемые бизнес-психологами для построения профессиограмм различных должностей.

Ничего нового или чересчур сложного в этом нет, поскольку, по сути, создание моделей компетенций используется в нашей стране в области психологии труда уже около полувека. В России на текущий момент существует масса прекрасно адаптированных под российскую специфику и идеально отработанных методик изучения профессиональных компетенций. И единственная проблема, которая может помешать в создании качественного описания портрета своего идеального первостольника, — это отсутствие желания найти действительно квалифицированного психолога, специализирующегося на этих вопросах.