Осторожно: идеальный поставщик!

Поиск оптимального поставщика — дело нелегкое, а поиск идеального поставщика — вообще нерешаемое. Поскольку и аптека, и поставщик являются разными организациями, их цели, задачи и бизнес-процессы в принципе не могут полностью совпадать.

Уровень контроля

В то же время фармпроизводитель, дистрибьютор и аптека являются составляющими единого канала товародвижения, направленного на реализацию товаров аптечного ассортимента. Поэтому их можно сравнить с тремя гребцами, плывущими к одному и тому же острову на одной лодке: если гребцы будут действовать слаженно, то они достигнут синергии своих усилий и лодка быстрее достигнет желанного берега, а если каждый из них будет грести вразнобой, то они могут и вовсе закончить свой путь на дне.

В советское время у этой лодки был капитан, который отдавал приказы всем гребцам и координировал их работу, благодаря чему достигалась довольно высокая эффективность. Однако в рыночных условиях каждый гребец получил право самому решать, что и как ему делать. Обязанность по объединению усилий от капитана перешла к гребцам, к чему, если честно, участники российского аптечного рынка до сих пор с трудом приспосабливаются.

С этой точки зрения оптимальный поставщик должен иметь как можно более высокий уровень контроля над рынком, т.е.:

• быть крупным, стабильным, способным поддерживать с аптечной организацией длительные партнерские отношения, которые являются залогом срабатывания цепочки «поставщик — аптека»;

• иметь собственную маркетинговую службу, способную грамотно анализировать рынок и формировать конкурентоспособную маркетинговую политику;

• иметь стабильный ассортимент и уникальные торговые предложения (что подразумевает наличие эксклюзивных отношений с товаропроизводителем, в идеале — наличие у поставщика статуса эксклюзивного дистрибьютора или фармпроизводителя);

• быть в состоянии обеспечить своевременность поставок (т.е. иметь отлаженную транспортно-логистическую службу);

• быть в состоянии обеспечить финансовые льготы (предоставить отсрочку или рассрочку платежей).

Правильная оценка

Для оценки степени надежности и привлекательности поставщика аптекам целесо­образно использовать метод конкурентной оценки поставщиков.

Суть метода состоит в том, что сначала собираются сотрудники аптечной организации, занимающие руководящие позиции и/или обладающие экспертным уровнем знаний по вопросам текущего управления бизнес-процессами аптеки (зав. аптеками, входящими в аптечную сеть, руководители финансовой, маркетинговой, логистической служб и их заместители и т.д.). Они выбирают наиболее значимые для данной аптечной сети критерии оценки поставщика. Для этого, например, можно использовать двухэтапный метод «мозгового штурма». Результаты оформляются в таблице (табл.). Оценка поставщиков может проводиться по 5- (для простоты) или 10-балльной (для большей точности) шкале, оценка веса критерия обычно проводится в долях от единицы.

Далее эксперты или сотрудники маркетинговой службы аптечной сети на основе выбранных критериев проводят оценку представленных на рынке поставщиков и для каждого из них рассчитывают средневзвешенную оценку, дающую возможность выявить поставщика (или поставщиков), в наибольшей степени соответствующего требованиям данной аптечной сети.

Никто не идеален

Говоря откровенно, на российском фармацевтическом рынке компании, полностью соответствующие перечисленным требованиями, отсутствуют, хотя многие крупнейшие поставщики способны удовлетворить часть из перечисленных требований. Есть проблемы с логистикой и несвоевременностью поставок. Есть проблемы с финансовой надежностью, что ограничивает возможность предоставлять аптекам коммерческие кредиты. Есть проблемы с маркетингом, причем как со стороны поставщиков, так и со стороны аптек, что не дает возможность организовать систему полноценного обмена маркетинговой информацией в системе «поставщик — аптека», существуют проблемы

в маркетинговом сопровождении, ошибки в ценовой и ассортиментной политике.

Существующая «неидеальность» поставщиков вполне естественна, поскольку в любой крупной (и даже не очень) организации всегда существует проблема ограниченности ресурсов, хронически не хватает денег и квалифицированного персонала для полноценного закрытия всех направлений. Кроме того, не стоит забывать, что российский фармацевтический бизнес все еще находится в стадии становления, поэтому в нашей стране у всех участников цепи поставок, начиная от фармпроизводителей и заканчивая аптеками, ограниченно используются современные информационные технологии и управленческие практики на основе проектного управления, что также снижает эффективность логистических, финансовых и маркетинговых служб отечественных бизнес-организаций.

Однако, предположим, что идеальный поставщик все-таки есть: в конце концов на текущий момент многие крупные поставщики предлагают аптекам очень интересные решения, предполагающие возможности более высокой интеграции поставщика и аптеки, льготы по цене, рекламную и другую поддержку, льготные финансовые ловия и т.д. И эти предложения, хотя и не идеальны, подчас весьма привлекательны для аптечных организаций, поскольку действительно способны укрепить положение аптеки на рынке, повысить ее маржинальную прибыль и дать определенный толчок к дальнейшему развитию аптечной сети — открытию новых аптек, совершенствованию управленческих практик и т.д.

Нужно ли сразу кидаться в «объятия» поставщика, сделавшего наилучшее предложение? На самом деле нет.

Пять конкурентных сил

Около 30 лет назад один из ведущих мировых экспертов в области конкуренции и конкурентной борьбы Майкл Портер предложил свою модель пяти конкурентных сил, которая стала «золотым стандартом» в мировой практике описания рыночной конкуренции и прогнозирования рыночных тенденций.

Модель Портера предполагает, что конкуренция на рынке обусловлена пятью ключевыми факторами — движущими силами, к которым относятся:

1. Конкуренты фактические (тип конкуренции на рынке, ее интенсивность и принятые правила конкуренции и т.д.).

2. Конкуренты потенциальные (возможность прихода на рынок новых конкурентов).

3. Наличие субститутов (т.е. товаров и услуг, способных выступить в качестве заменителя наших товаров и конкурентоспособных по цене).

4. Потребители (насколько они способны диктовать нам свою волю).

5. Поставщики.

Мелкие поставщики, как правило, не способны оказывать какое-либо давление на аптечные организации, их власть над аптеками невелика или вообще ничтожна. А вот крупные поставщики, контролирующие в значительной степени (а иногда и полностью) каналы дистрибуции, способны диктовать свои условия не только отдельным аптекам, но и крупным аптечным сетям. При этом чем больше доля поставщика в структуре закупок аптеки, тем выше зависимость аптеки от данного поставщика.

По большому счету, любой поставщик, имеющий долю в структуре аптечных закупок более 15—20%, является для аптеки олигополистом и может оказывать на нее существенное давление. При этом чем выше доля данного поставщика, тем выше зависимость аптеки от него.

Именно поэтому выбор идеального поставщика должен проводиться с учетом того, что, делая свой выбор в пользу того или иного фармдистрибьютора или фармпроизводителя, мы формируем зависимость от него. И очень важно быть уверенным, что данный поставщик окажется достойным этого доверия.

Поэтому, несмотря на то что с точки зрения финансовых и рыночных рисков более выгодно работать с минимальным количеством наиболее подходящих вам поставщиков (в идеале — с одним), процесс сокращения числа поставщиков должен проводиться постепенно и крайне осторожно. При этом почти всегда стоит стараться сохранить выбор и элементы независимости, а не отдаваться полностью во власть единственной дистрибьюторской компании.