Потратить нельзя сэкономить

Конференция с участием руководителей и HR-директоров фармацевтических компаний прошла в конце декабря в рамках очередного заседания HR Professionals Pharma Club — проекта, организованного компанией Globalpas в партнерстве с проектом «Фармперсонал».

Нет кризису!

Как выяснилось, во многих фармкомпаниях слово «кризис» в корпоративной лексике употреблять запрещено. Людей настраивают на то, что это время возможностей, помогая внутренне нацелить на позитивное восприятие новых реалий. Участники конференции тоже старались избегать в своих выступлениях слова «кризис», сходясь во мнении, что нынешняя ситуация — это новая реальность, в которой теперь придется жить долго. И с учетом этого факта надо выстраивать кадровую политику.

По мнению генерального директора компании Alfa Wassermann Ольги Глазковой, фундаментальная корректировка HR-политик компаний произошла еще в 2008—2009 гг., когда началось изменение парадигмы рынка — переход с бурно растущей на более взвешенную модель. Тенденции, возникшие в HR в тот период, сегодня получили развитие.

По наблюдению Ольги Глазковой, в сравнении с предыдущим кризисом сотрудники более спокойно воспринимают ситуацию. В штаб-квартирах международных компаний тоже пока сохраняют оптимизм, привыкнув к тому, что за спадом следует рост. Между тем перед главами представительств в России стоит сложная задача: как при таком стагнирующем рынке поддерживать энтузиазм владельцев и руководителей глобальных компаний, убеждая их в том, что перспективы развития бизнеса есть.

«Важно добиваться сохранения нормальных бюджетов на персонал, объясняя штаб-квартирам, что необходимо повышать зарплаты до среднерыночного уровня. Ведь, несмотря на кризисную ситуацию, риски потери сотрудников остаются. По-прежнему стоит задача мотивации людей, чтобы они не просто оставались в компании, а добросовестно и с полной отдачей сил работали», — отметила Ольга Глазкова.

Бытует мнение, будто кризис сам по себе хороший мотиватор, влияющий на удержание персонала, а потому можно особо не заморачиваться вопросами мотивации сотрудников. Действительно, в нестабильные времена лояльность сотрудников к компании растет, что, к слову, подтверждают цифры снижения текучки кадров. Однако не все так просто.

Похвала похвале

Ошибочно думать, будто мотивации «спасибо, что не уволили», достаточно в условиях, когда уменьшаются расходы на вознаграждение персонала. Наоборот, роль нематериальной мотивации в кризисные времена только возрастает, уверена руководитель по связям с общественностью компании «Гедеон Рихтер» Анна Похитонова.

Как при минимальном бюджете можно мотивировать персонал? В «Гедеон Рихтер» к этому вопросу подошли основательно, начав с изучения результатов опроса медпредставителей, проведенного на одном из специализированных сайтов. Как оказалось, треть опрошенных считают свою профессию непрестижной. При этом, по мнению 49% респондентов, повысить ее престиж можно было бы путем PR-ра.

Примечательно, что среди наиболее действенных факторов нематериальной мотивации участники опроса назвали похвалу, признание заслуг. Это то, что, по мнению самих представителей, наряду с обучением и развитием, может повысить их лояльность, вдохновить на более продуктивный труд.

«Перед нами стояла задача «похвалить» медпредставителей так, чтобы они стали работать более эффективно», — рассказала Анна Похитонова. Так родился проект «Сегодня я — медицинский представитель», направленный на повышение престижа работы полевых сотрудников. В ходе проекта топ-менеджеры, включая главу представительства, выходили работать в поля как простые представители. Акция оказалась очень резонансной и здорово повлияла на вовлеченность сотрудников.

В рамках проекта компания выступила с инициативой узаконить профессию, учредив общероссийский День медицинского представителя. В Минздраве идею не поддержали, сославшись на ее преждевременность. Но инициаторы собираются продолжить работу в этом направлении, обратившись в Минтруд. К слову, участники конференции выразили готовность присоединиться к рабочей группе и совместными усилиями добиться решения вопроса. А пока суть да дело, профессиональный праздник учредили в «Гедеон Рихтер», выбрав дату 9 апреля и приурочив к ней корпоративные мероприятия по чествованию медпредставителей.

Завтраки с СЕО

О проектах по мотивации персонала, не требующих больших бюджетов, рассказала заместитель директора по персоналу AstraZeneca Алина Манцева. По ее мнению, «спасибо», сказанное сотруднику на уровне руководства, — очень действенный инструмент нематериальной мотивации. Свою эффективность в компании показал формат «Один час с генеральным директором». Неформальные беседы сотрудников с главой компании, членами Совета директоров за завтраком, обедом или ужином проводятся в рамках цикловых совещаний и региональных бизнесревью, и люди их очень ждут. Это дает колоссальный импульс инициативе и мотивации сотрудников.

В компании также действует программа развития, позволяющая сотрудникам получить опыт международной карьеры. Бизнес-командировки талантливых сотрудников в филиалы компании в другие страны обеспечивают высокую мотивацию людей на годы. К примеру, в рамках программы развития талантов россияне ездили перенимать опыт и делиться своими наработками в Аргентину и Австралию, а Москва принимала у себя представителей зарубежных филиалов. Как ни парадоксально, но, например, в Россию за опытом внедрения digital-технологий приезжали коллеги из Японии. И сейчас в московском офисе компании над краткосрочными проектами работают два сотрудника филиала «Астра Зенека» в Японии.

Оцифровка HR

Директор по персоналу Pfizer Софья Кадыкова обратила внимание собравшихся на ценность использования в HR-практике Big Data — аналитики больших данных. Этот инструмент может быть полезен для определения областей мотивации сотрудников, а также ключевых моментов, которые компания должна продвигать в качестве своих преимуществ как работодатель. «В условиях, когда возможностей увеличивать уровень материального поощрения становится меньше, стоит проанализировать Big Data в HR и показать сотрудникам, что они имеют помимо зарплаты (например, можно посчитать пакет бенефитов). Это может оказаться очень сильным мотиватором», — полагает Софья.

Спикер рассказала о результатах исследования на получение компанией международного сертификата EDGE (Economic Dividends for Gender Equality) по соответствию стандартам гендерного равенства в коллективе. Доказано, что в компаниях, где гендерное равенство обеспечено, эффективность работы выше, чем там, где с этим проблемы. Pfizer стала одной из первых в России компаний, которая такую сертификацию прошла, при этом результаты исследования позволили выявить проблемные точки, понять, где проседает мотивация.

Оцифровка персонала входит сегодня в инструментарий HR-служб многих фармкомпаний, причем не только крупных международных, но и молодых отечественных фирм. Так, Biocad первой из российских компаний приняла участие в международном исследовании Aon Hewitt, оценивающем вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. Biocad вошла в список 11 компаний, получивших в 2015 г. в России международную сертификацию Aon Best Employers Study. Но главное — оцифровка персонала помогла определить точки роста.

«Мы поняли зоны развития, составили action-план, аргументировали свои действия перед руководством и получили бюджет, — рассказала директор по персоналу Biocad Александра Глазкова. — В следующем году снова примем участие в исследовании, чтобы убедиться, все ли делаем правильно».

В фокусе спроса

На внешнем обучении компании стали экономить, и это факт, констатировал модератор конференции, генеральный директор Globalpas Сергей Профатилов. Бюджеты на эти цели компании режут одними из первых. Как следствие, заказов провайдеры получают все меньше, причем не спасает даже демпинг услуг.

По данным исследования Globalpas, в котором приняли участие представители около 50 фармкомпаний, 10% компаний сейчас вообще не пользуются услугами внешних провайдеров (как правило, отечественные фирмы, которые сильно затронул кризис). 15% продолжают к ним обращаться, как и прежде (в основном те, у кого бизнес, несмотря на общий спад в экономике, идет в рост). А вот 75% опрошенных компаний стали подходить к процессу затрат на услуги внешних провайдеров дифференцированно, покупая только то, что реально может помочь поднять эффективность.

Что же востребовано на рынке краткосрочного образования?

На простые базовые услуги, которые компания в состоянии обеспечить собственными силами, спроса нет. Востребовано то, что провайдер может предложить сверх традиционных продуктов, что представляет дополнительную ценность для компании. Что же ценится?

«Во-первых, глубокая экспертиза и эксклюзивность услуги, — уверяет Сергей Профатилов. — Во-вторых, если провайдер может предложить конкретные инструменты, решающие конкретные задачи, и адаптировать их к специфике компании».

Какие темы обучения актуальны? По словам спикера, очень востребована тема управления людьми в реалиях современного рынка, при этом требуется более глубокая, чем в стандартных программах, кастомизация тренинга. Среди других актуальных тем — управление изменениями, новые схемы управления продажами, государственно-частное партнерство — словом, все то, что может помочь гибко реагировать на вызовы рынка и превратить сложности кризисного периода в возможности.

«Мы живем в период «пульсирующей» модели экономики и к прежнему, растущему формату уже не вернемся, — резюмировал Сергей Профатилов. — Работа в этих условиях — это как сплав на каяке по бурной горной реке, когда на пути камни, брызги воды в лицо, резко меняется русло и нужно каждую секунду реагировать на вызовы опасного спуска. Те, кто правят лодкой как во времена растущего рынка — плывут словно по ровной глади горного озера, чуть подгребая веслами, — не смогут справиться с вызовами рынка. Для них сложности турбулентного времени вряд ли обернутся возможностями».

На чем экономим

В финальной части конференции в рамках групповой работы HR-ры вырабатывали решения по заданным темам, в частности — на чем можно и на чем нельзя экономить.

По общему мнению, экономию бюджета даст: перевод части T&D-мероприятий в онлайн-формат, фокусное обучение, внедрение менторинга и коучинга, использование нематериальных стимулов мотивации. Кроме того, сэкономить поможет аутсорсинг медпредставителей, оптимизация соцпакета на основе индивидуального подхода к выбору льгот, реферальный рекрутинг, оценка эффективности услуг кадровых агентств и работных сайтов, автоматизация рекрутингового процесса.

А вот на чем экономить нельзя, так это на фонде оплаты труда. Нельзя нарушать ТК, уходить в серые схемы выплаты зарплат. Нельзя экономить на внимании к сотрудникам, качестве коммуникаций, HR-брендинге. Экономия на корпоративных мероприятиях должна быть в разумных пределах. Нужно не скупиться на усиление и развитие собственной службы рекрутинга, использовать новые форматы в поиске персонала (например, видеовакансии). И, наконец, следует инвестировать в развитие сильных сторон успешных сотрудников, а остальным — помогать стать успешными.

Такими выводами HR-ры подвели черту дискуссии «Потратить нельзя сэкономить», совместно решая, где следует поставить запятую. А где запятую поставили бы вы?