Секреты увеличения среднего чека

Павел Лисовский, канд.экон.наук, член РАФМ, фото Игоря Чунусова

Делаем это быстро

Одним из наиболее простых и распространенных способов оценить работу фармацевта по совершению дополнительных продаж является показатель «средний чек». Тогда, следуя прямой логике, разумно разработать мотивационную схему, привязанную к среднему чеку фармацевта, т.е. в простейшем случае, чем выше средний чек, тем больше премиальная часть.

Будет ли такой подход способствовать росту среднего чека? Разумеется! Правда, к сожалению, вместе с увеличением среднего чека произойдет снижение числа покупателей, а товарооборот и валовая прибыль останутся примерно на том же уровне*.

Таким образом, самый простой способ быстро увеличить средний чек приводит к увеличению затрат (на необоснованную премию фармацевтам), потере статистики (за счет «склеивания» чеков) и возникновению неприятных ситуаций с покупателями (также за счет «склеивания» чеков).

Вообще, следует понимать, что показатель «средний чек» является вторичным и должен использоваться исключительно для внутренней оценки работы аптек. Использовать этот показатель в качестве мотивационной составляющей для фармацевта и/или заведующей аптекой неверно**.

Простой алгоритм действий для увеличения среднего чека в аптеке сводится к следующим последовательным действиям:

1. Нанять профессиональных и инициативных фармацевтов.

2. Обучить их профессиональным навыкам и различным техникам продаж.

3. Установить программное обеспечение, которое будет «подсказывать» фармацевтам, какие товары следует дополнительно порекомендовать покупателю.

4. Замотивировать фармацевтов, создав систему оплаты труда, стимулирующую  делать дополнительную продажу.

Рассмотрим эти действия более подробно.

Работают профи

Как было показано в статье «Система мотивации в аптеках и аптечных сетях»***, поиск профессиональных и инициативных фармацевтов, к сожалению, чаще всего бессмысленная трата времени и ресурсов. Такие фармацевты если и существуют, то в условиях кадрового дефицита набрать достаточное их количество для всей аптечной сети не представляется возможным. Кроме того, такие люди, как правило, осознают свою ценность для работодателя, что, разумеется, существенно отражается   на их зарплатных ожиданиях.

Не следует рассматривать недостаточный опыт работы фармацевта как существенный недостаток, скорее, такие сотрудники являются точкой роста для аптечной сети. Ведь таких фармацевтов значительно проще «приучить» работать так, как это нужно аптечной сети, а не так, как они «привыкли».

В качестве аргумента, подтверждающего предыдущий тезис, можно привести пример простого исследования, которое было проведено в крупной региональной аптечной сети. В этой сети внедрили в программное обеспечение цепочки допродажи. При внедрении в программное обеспечение цепочек допродаж последние чаще использовались именно малоопытными фармацевтами, тогда как опытные фармацевты предпочитали, по их словам, рекомендовать дополнительные товары по памяти (к сожалению, не всегда так успешно, как фармацевты с меньшим опытом работы).

Обучение фармацевтов

Идея системного обучения фармацевтов, конечно, светлая, и обучать фармацевтов, безусловно, нужно, но руководству аптечной сети важно точно представлять, что получает компания от обучения сотрудников. Обучение ради обучения, без внедрения технологий в процесс работы, является ни чем иным, как пустой тратой времени и денег. Рассчитывать на то, что фармацевты, узнав на тренинге какую-либо новую технологию, начнут с воодушевлением ее внедрять в свою повседневную работу, наверное, не стоит.

Организация обучения фармацевтов — это достаточно сложный и длительный процесс, включающий в себя постановку целей обучения, контроль знаний и контроль выполнения полученных навыков.

Внедрение программного обеспечения

Многие руководители аптечных сетей, внедрившие в программное обеспечение модуль допродажи, столкнулись с неэффективностью (или недостаточной эффективностью) этого инструмента.

Возможно, это связано со следующими причинами:

• надежда на альтруизм сотрудников — как и в предыдущем разделе, руководство исходит из предположения, что фармацевт, получив в распоряжение инструмент, будет его незамедлительно внедрять в свою работу. Чаще всего в действительности этого не происходит. Вообще, не имеет никакого смысла внедрять модуль, помогающий фармацевту осуществлять дополнительную продажу, необходима технология, принуждающая его делать это;

• неудобство модуля допродажи — у всех основных программ аптечной автоматизации модуль допродажи не согласован с экономическими показателями. Иногда возникает ощущение, что модуль разрабатывается программистами и для программистов. Вообще, правильная организация программного обеспечения — это большой материал для отдельной статьи.

Законы мотивации

Система оплаты труда должна прямо стимулировать фармацевта на увеличение прибыльности каждой покупки. Во многих аптечных сетях встречаются две крайние модели оплаты труда: либо слишком простые (как правило, это фиксированный процент от товарооборота), либо развернутые (с использованием множества показателей) системы оплаты труда. Как было показано в статье «Какая модель оплаты труда в аптеках наиболее эффективна?»****, оптимальной для фармацевта является простая и наглядная система, использующая не более трех показателей. Такая система обязательно должна быть завязана на личной валовой прибыли с высокой (не менее 45%) долей премиальной части. Разумеется, с развитием персонала система оплаты труда может также усложняться, но на начальном этапе вряд ли стоит перегружать первостольников системой взаимосвязанных показателей.

Впрочем, даже самая интересная система оплаты труда мотивирует на допродажу примерно 20—30% сотрудников.

Выходит так, что описанный выше способ простого увеличения среднего чека не работает в той мере, в которой хотелось бы.

Мифы о среднем чеке

В ходе своей консалтинговой практики я еще раз убедился в давно известном тезисе, что только сам человек определяет себе границы возможного. Для компании субъектом, определяющим границы, является руководитель, точнее — границы определяет не сам руководитель, а картина мира, которой он придерживается. Эта картина мира может не совсем точно совпадать с реальным положением дел, этому способствуют мифы, которые включены в картину мира руководителя.

Рассмотрим несколько мифов, которые ограничивают возможность аптечной сети прямо воздействовать на увеличение средней покупки.

I. Добросовестный фармацевт заинтересован в продаже наиболее прибыльных товаров. Даже если утверждение, вынесенное в заголовок этого раздела, верно, это практически ничего не значит для компании. Конечно, прямая логика нам подсказывает, что если фармацевт заинтересован в увеличении своего дохода и дохода компании, в которой он работает, то он будет предпринимать какие-либо действия, способствующие этому. Однако это не так. Заинтересованность фармацевта в прибыли не приводит ни к каким организационным действиям с его стороны.

В качестве одного простого и яркого примера предлагаю читателям проследить за следующей логической цепочкой.

Добросовестный и профессиональный фармацевт заинтересован в увеличении своего дохода. Следовательно, он будет стараться увеличить товарооборот своей аптеки (если оплата труда учитывает прирост товарооборота). Следовательно, он будет стараться продавать более дорогие товары. Следовательно, он поместит рядом со своим рабочим местом товары, которые обеспечивают основной товарооборот.

Теперь пусть читатель не поленится подойти к рабочему месту фармацевта и посмотреть, какие товары располагаются рядом с ним. Разумеется, в самом удобном месте, в ящике под кассой, расположены самые «прибыльные» товары из ассортимента аптеки: уголь активированный, анальгин, аспирин и т.д. Думаю, ирония приведенного примера очевидна.

И не следует вслед за сотрудниками повторять, что эти товарные позиции располагаются там потому, что так фармацевту нужно меньше бегать. Да, бегать действительно меньше, но также меньше приносить прибыли аптеке и себе зарплаты.

Снова надежда на то, что «все как-то само образуется…», и альтруизм сотрудников.

II. Фармацевт сам знает, что лучше предложить клиенту. Чтобы подтвердить или опровергнуть это положение, предлагаю ответить для себя на следующие вопросы:

1. Всегда ли известно, какой препарат лучше использовать для лечения того или иного заболевания?

2. Обладает ли фармацевт достаточной компетенцией, чтобы в каждой ситуации сделать оптимальный выбор?

3. Какой из двух препаратов следует предложить клиенту, если выбирать нужно из двух разных препаратов с одинаковым действующим веществом, но разными ценами?

a. А какой товар лучше продать, дороже или прибыльнее?

b. А знает ли фармацевт, какой товар более прибыльный?

4. Какие препараты лучше — оригинальные или дженерики?

Однозначных ответов на эти вопросы нет, а ведь фармацевт ежедневно отвечает на них, когда обслуживает клиентов. Вы можете быть уверены в том, что он отвечает так, как вам бы хотелось?

III. Заменять товары сложно и неэтично. Это так, но только, если в аптеке работают продавцы, а не фармацевты. Чаще всего такое предложение идет от фармацевта, поддерживается заведующей аптекой и транслируется в офис. Вообще, если перевести фразу «заменять товары сложно и неэтично» с «фармацевтического» языка на «управленческий», то получится что-то вроде: «Вы знаете, нам бы не хотелось лишний раз напрягаться за те деньги, что вы нам платите. Нам удобнее продавать те товары, которые все знают и сами спрашивают».

Окончание статьи в следующем номере.

____________________

*Лисовский П. Аптечный бизнес. Увеличиваем прибыльность // «Фармацевтический вестник», № 20, 2012.

** Лисовский П. Система отчетности заведующих аптеками как эффективный метод управления персоналом в аптечной сети  (статью можно получить, отправив запрос на электронный адрес Pavel@LisovskiyP.com)

*** Лисовский П. Система мотивации в аптеках и аптечных сетях // «Фармацевтический вестник», № 8, 2012.

**** Лисовский П. Какая модель оплаты труда в аптеках наиболее эффективна // «Фармацевтический вестник», № 15—16, 2013.