Управление — в хорошие руки

Заведующий или руководитель?

На сегодняшний день именно руководителей остро недостает большинству аптечных сетей. На рынке достаточно много заведующих аптеками, но мало руководителей аптек. В чем отличие заведующего аптекой от руководителя аптекой? В этой на первый взгляд игре слов кроется огромный потенциал. Должностные обязанности заведующего(-ей) во многих аптечных сетях очень схожи с должностной инструкцией старшего специалиста, или бригадира. Эта позиция предполагает функции старшего фармацевта, начальника смены. Такие сотрудники не управляют аптекой. В лучшем случае они реагируют на внешние факторы, донося их до сведения руководства аптечной сети, не обладая при этом навыками управления, ведь никто их этому не обучает. Существует простой метод, позволяющий определить, кем являются ваши сотрудники — заведующими или руководителями (табл.).

Стоит отметить, что при правильной организации работы у заведующих должно быть много свободного времени. Хорошая заведующая может относительно просто управлять тремя аптеками одновременно. Не поленитесь, проведите этот тест с вашими сотрудниками. Очень важно понимать, с кем вы работаете. И если результаты вас не устроят, то не стоит обвинять сотрудников — это не столько их вина, сколько недоработки руководителя аптечной сети и недостатки существующей системы управления. Разработайте программу действий и принимайте меры.

Растить и селекционировать

Решение задачи нехватки компетентных кадров кроется, с одной стороны, в развитии вашего персонала, а с другой — в грамотной селекции кадров. Компетентных специалистов нужно не столько искать, сколько развивать, и прежде всего это касается руководящих сотрудников, на которых и следует ставить. Ведь успешную компанию отличает прежде всего сильный управленческий состав. Если есть опытные «сержанты» — «рядовых» воспитаете, а если таковых нет, то и «рядовые» дезертируют.

Известно мнение, что лечить нужно не болезнь, а больного, т.е. организм в целом. Тот же комплексный подход необходим и в решении управленческих задач. Прежде всего следует создавать взаимосвязанные системы:

• поиска и привлечения сотрудников;
• адаптации и обучения персонала;
• контроля и развития персонала;
• увольнения сотрудников.

Отдельно стоит остановиться на последнем пункте — системе увольнения сотрудников, или «принципе селекции». Если вы обнаруживаете в компании некомпетентного специалиста (которого, по идее, не должна была пропустить система поиска и привлечения персонала), то ваша задача — обучить его до принятого в компании уровня. Если после обучения компетентность этого сотрудника оставляет желать лучшего, то нужно сделать ему серьезное предупреждение. Ну а если и после этого изменений не последует,  вы должны вежливо уволить его. Если ваша компания говорит «да» лучшим специалистам, это точно так же значит, что она говорит «нет» всем остальным. Нельзя быть «немножко беременной». Помните, что «худые окружения развращают добрые нравы». Навык увольнения некомпетентных кадров чрезвычайно важен. Ведь если вы не умеете увольнять, то «увольняют» вас как руководителя — т.е. в лучшем случае ваши поручения выполняются только наполовину. Хороший руководитель должен быть образцом для подражания, пользуясь заслуженным авторитетом среди коллег и подчиненных. Такой человек способен четко обозначить цели, находить пути решения различных задач, брать на себя ответственность за результаты, которые показывает его коллектив, и за сам коллектив, его развитие и совершенствование. Нужно помнить, что управлять лучше с помощью разума, ведь нельзя играть в шахматы с помощью одного лишь доброго сердца.