Вместе с педагогом

На троих

Многие руководители аптек и аптечных сетей, осознавшие ценность развития сотрудников, активно покупают тренинговые и консалтинговые услуги, посещают сами и отправляют сотрудников на вебинары, смотрят на Youtube каналы известных бизнес-гуру. Самые популярные темы связаны с технологией продаж с акцентом на комплексные продажи, кросс-продажи и высококачественный сервис.

Однако по итогам обучения редко отмечается чудо-эффект. Возможно, в первые 3—7 дней после обучения вдохновленный специалист и попробует «внедрить что-нибудь». Но затем он неизбежно скатывается в привычный для себя стиль продаж. Так что же делать?

Есть решение, которое позволит выстроить систему обучения персонала с четким алгоритмом развития навыка в условиях рабочего места первостольника. Таким решением является регулярное полевое сопровождение (ПС) — вид обучения сотрудника с элементами оценки, коучинга и отработки навыка на рабочем месте. Участниками ПС являются первостольник, заведующий аптекой и корпоративный тренер (рис. 1). Есть вариант проведения ПС без корпоративного тренера, в таком случае ПС проводится руководителем.

От чек-листа к среднему чеку

Рассмотрим технологию полевого сопровождения (рис. 2) на конкретном примере. Предположим, что неделю назад в аптечной сети Х был проведен классический тренинг для первостольников «Выявление потребности», и корпоративный тренер планирует посттренинговое сопровождение в форме ПС.

Важно поставить цель полевого сопровождения и определиться с результатом, который мы хотим получить. В нашем случае цель — диагностика навыка выявления потребности и отработка его в полевых условиях. Результатом обучения должна стать устойчивая демонстрация первостольником навыка задавать клиентам вопросы и выявлять с их помощью потребность.

В начале полевого сопровождения необходимо грамотно вступить в контакт с первостольником. В случае, если ПС проводит корпоративный тренер, также следует применить различные техники вхождения в контакт и в диалоге с руководителем. Зачем необходим данный этап? Персонал аптечных сетей не привык к такому формату обучения. Зачастую полевое сопровождение, когда оно еще не вошло в систему, воспринимается как оценка или даже аттестация. Руководители аптек также воспринимают приезд корпоративного тренера с чек-листом как ситуацию оценки. Поэтому важно применять различные техники вхождения в контакт, например: деловой комплимент, small talk, обращение по имени, присоединение к состоянию собеседника, невербалика (контакт глазами, открытая поза, отзеркаливание жестов и т.д.).

Затем озвучивается цель ПС. В нашем случае первостольнику озвучивается такая цель и алгоритм действий: «Елена, сегодня мы будем с вами работать над вашим навыком выявления потребности. Для этого я буду наблюдать за вашей работой, ключевые моменты я буду заносить в данный чек-лист, затем дам вам обратную связь и мы вместе подумаем, как можно этап выявления потребности сделать еще лучше». Такая формулировка позволит снять напряжение у первостольника и даст ему четкое понимание того, что тренер работает на принципах партнерства.

Инструментом, с помощью которого проводится ПС, является чек-лист — перечень действий, задач, критериев, которым должен соответствовать первостольник. В нем есть поля для обязательного заполнения: ФИО первостольника, заведующей аптекой и тренера, дата проведения ПС, номер аптеки, стаж сотрудника. В чек-лист вносится дата следующего ПС, сильные стороны сотрудника и его зоны роста, цели и задачи дальнейшего развития. Критерии, которым должен соответствовать первостольник, берутся из корпоративных стандартов продаж и обслуживания.

Каждому по потребностям

Далее происходит анализ деятельности сотрудника — в тот момент, когда он взаимодействует с клиентом. Для оценки навыка следует рассматривать коммуникацию как набор действий, оценивать соответствие поведения первостольника стандартам обслуживания, соблюдение технологии продаж. В нашем случае мы оцениваем, задает ли сотрудник открытые и альтернативные вопросы в нужном объеме, выявляет ли покупательские мотивы и доминирующую потребность клиента.

Затем, после анализа 3—4 коммуникаций с клиентами, дается обратная связь (ОС). Наиболее эффективный метод ее подачи:

• Сначала первостольник сам оценивает себя после вопросов, заданных тренером: «Елена, давайте начнем с того, что у вас получилось хорошо. Что, по вашему мнению, у вас в этих коммуникациях получилось лучше всего? Что, по вашему мнению, можно сделать по-другому?»
• После самооценки тренер или руководитель дает свою оценку, руководствуясь принципами, что ОС должна быть конкретной и с примерами, сбалансированной (сочетание обсуждения зон роста и сильных сторон сотрудника) и вести к обсуждению дальнейших действий.

Допустим, мы выявили, что сотрудник задает клиенту 1—3 закрытых вопроса из серии: «Вы покупаете препарат ребенку?», «Вам нужен препарат на весь курс лечения?», «Хотели бы вы купить к данному антибиотику препарат для улучшения микрофлоры кишечника?». После обратной связи мы обращаемся к материалам тренинга, находим сформированные и отработанные вопросы для выявления потребности и проводим коммуникацию с сотрудником, например:

«Елена, я согласна, что у вас отлично получается входить в контакт с клиентом. Вы быстро обслуживаете, вы вежливы и демонстрируете клиент­ориентированный подход. Это ваша сильная сторона. В следующий раз я бы по-другому выявляла потребность, задала бы больше открытых и альтернативных вопросов. Давайте обратимся к раздаточному материалу к тренингу, определим, какие вопросы вы начнете задавать своим клиентам. Это позволит на этапе презентации сделать больше выгодных предложений клиенту, тем самым увеличить чек и количество наименований в нем».

Если есть возможность, можно провести ролевую игру, чтобы сотруднику было проще перейти к общению с клиентом по-новому.

Завершается ПС первостольника итоговой ОС. В чек-листе закрепляются сильные стороны сотрудника и его зоны роста, цели и задачи дальнейшего развития, дата следующего визита тренера. Копия чек-листа выдается сотруднику и его руководителю.

Таким образом, у заведующего аптекой есть полная информация о процессе и результате развития навыка. У сотрудника есть понимание того, что он должен делать для развития навыка. Все три участника ПС остаются с конкретными предложениями о дальнейших договоренностях. Чек-листы сохраняются, как правило, в течение одного года. С их помощью можно отслеживать динамику развития персонала.