Эдуард Нетылько: «Классическая дистрибуция — самодостаточный бизнес»

Эдуард Нетылько:
«Дистрибьюторы вместе должны лоббировать интересы фарм­отрасли перед госрегуляторами и законодательными органами»

Кому верит «Пульс»

— Есть ли общие точки соприкосновения у лидеров дистрибьюторского рынка? По каким вопросам они могут выступать единым фронтом, а не как конкуренты?

— Фармрынок формировался дистрибьюторами и сейчас в значительной степени остается дистрибьюторским. Мы вместе должны лоббировать интересы фарм­отрасли перед госрегуляторами и законодательными органами.

Еще нам надо совместно работать над повышением доверия со стороны банков, страховых компаний, инвесторов. Нынешнее состояние рынка сложно назвать идеальным. Для его развития нужно создавать прозрачные правила игры, убирать такие серые схемы, как преднамеренное банкротство, модели поглощения компаний через переуступку прав аренды. Рынок будет расти, когда он станет понятен для банков, страховых компаний и инвесторов.

— Насколько рынок должен быть жестко зарегулирован, чтобы минимизировать количество серых схем и сократить тем самым число игроков?

— Наличие серых схем не зависит от количества игроков на рынке. Любая деятельность с элементами мошеннического характера должна пресекаться согласно действующему законодательству. Вопрос лишь в том, что есть лазейки, которыми кто-то пользуется. Мы видим, как аптеки уходят с рынка с долгами, через переуступку прав аренды. Но если раньше это были маргинальные игроки, то сейчас этим не брезгуют и некоторые крупные аптечные сети. Это подрывает доверие к рынку и, как следствие, страховые компании не идут в розничный сегмент, банки не кредитуют аптечные сети.

— С какими показателями закончили 2019 год?

— Мы выросли на 8% по сравнению с 2018 годом, объем товарооборота достиг 221 млрд руб. У нас сформирована охватывающая всю территорию России сеть из 14 региональных высокотехнологичных складских комплексов. Каждая пятая упаковка, продаваемая через аптеки, проходит через нашу компанию. По валовому товарообороту рейтинговые агентства поставили нас на второе место. В коммерческом сегменте фармацевтической дистрибуции мы первые.

— Кому из аналитиков больше верите: DSM Group, IQVIA, AlphaRM? Цифры у аналитиков разные.

— Все агентства достойны уважения, потому что в нынешней степени непрозрачности рынка они умудряются благодаря экстраполированию и анализу выдавать данные, которые позволяют ориентироваться на фармрынке. В своей практической работе данные DSM Group и IQVIA мы используем для оценки дистрибьюторского рынка, AlphaRM — для розничного.

По итогам 2019 года по валовому обороту «Пульс» занимает вторую строчку рейтинга RNC Pharma с долей в 14,8% прямых поставок лекарств. Прирост объемов отгрузок зафиксирован аналитиками на уровне 8% по сравнению с 2018 годом. При этом «Пульс» — лидер по количеству точек доставки (54,3 тыс.). IQVIA также ставит дистрибьютора на второе место в своем рейтинге, фиксируя долю в 13,3% на рынке валовых продаж. Товарооборот компании по итогам 2019 года достиг отметки в 221 млрд руб.

Как компания выросла в 15 раз

— Каким результатом за 24 года работы компании гордитесь больше всего?

— Нам удалось создать компанию-лидера. Отправной точкой стал 2011 год, тогда и была поставлена эта задача. По итогам 2011 года оборот компании был на уровне 15 млрд руб., а у лидеров рынка на тот момент он переваливал за 100 млрд. Мы поставили на 2012 год прорывной план — обеспечить прирост в 90% и назвали его «Звезда». Даже к моему удивлению итогом стал прирост в 96%. Ставя каждый год такие «звездные» планы, мы за восемь лет выросли почти в 15 раз.

— В прошлом году государство пересмотрело матрицу инвестиции в нозологии. Вы это используете как возможность для развития своего бизнеса?

— Изначально компания «Пульс» развивалась на коммерческом рынке, но мы понимаем, что необходимо быть представленными и на бюджетном рынке. У нас создан специальный отдел, которому поставлен план на прорывное развитие в 2020 году.

— На 100% ?

— На 150%. Начинаем практически с нуля. И будем расти. Бюджетному рынку нужен универсальный дистрибьютор, способный доставить лекарственные препараты в больницы, находящиеся в самых удаленных уголках нашей страны. И мы обладаем этими компетенциями.

За последние восемь лет товаро­оборот компании вырос в 15 раз — с 15 млрд до 221 млрд руб.

Зачем компания отказалась от аптечного бизнеса

— Отказываясь от создания собственной аптечной сети, какие возможности сотрудничества с ритейлом вы закладываете в свою стратегию?

— «Пульс» — классический дистрибьютор. Я считаю, это самодостаточный бизнес. Наличие собственной аптечной сети вызывает конфликт интересов с клиентами. Cегодня компания «Пульс» — единственный крупный дистрибьютор, не вторгающийся на территорию бизнеса своих клиентов. При этом мы заинтересованы в сохранении потенциала розничного сегмента. Нам важно, чтобы на рынке были представлены все: крупные, средние сети и одиночные аптеки. Для каждой категории мы реализуем свои программы сотрудничества. Маркетинговый союз «Созвездие» создан для единичных аптек, которым мы открываем доступ к маркетинговым бонусам, а значит, возможность конкурировать с крупными сетями. Сейчас в него входит порядка 3 тыс. аптек. План на 2020 год — довести количество до 5 тыс. Для больших аптечных сетей предоставляем услугу 3pl-логистики. Это хранение продукции, сбор заказов, развоз по всей территории России. Подобный проект создан и для производителей. Сейчас он находится в пилотной стадии. В этом году мы планируем его реализовать.

— То есть вы становитесь складом временного хранения и логистом?

— Одна из составляющих дистрибьюторского бизнеса — логистические услуги. Мы можем предложить рынку логистические услуги с минимальными операционными затратами. Я вижу в этом синергию дистрибьюторского и логистического бизнеса.

— Есть планы оказывать эти услуги соседним сегментам фармрынка?

— Мы готовы предложить логистические услуги не только аптечным сетям, но и производителям и интернет-площадкам.

— Думаете ли над созданием совместных программ с фармпроизводителями?

— У компании «Пульс» и сейчас есть совместные программы с производителями по продвижению новых препаратов, поддержанию определенного уровня товарного запаса. Мы умеем успешно проводить маркетинговые акции как для аптечных сетей, так и для единичных аптек.

— Национальные дистрибьюторы могут заменять представительства иностранных производителей, открывая отделы эксклюзивной дистрибуции. Планирует ли «Пульс» развивать такие компетенции и предлагать фармпроизводителям услуги по промоции и продвижению лекарств в России?

— У нашей компании есть положительный опыт эксклюзивной дистрибуции. При этом я не вижу необходимости открывать для этого новый отдел. Одной из компетенций менеджера по продажам в нашей компании является продвижение эксклюзивных препаратов. Во всех сбытовых подразделениях у нас работает более 200 таких сотрудников.

Маркетинговый союз «Созвездие» объединяет 3 тыс. аптек. План на 2020 год — довести количество точек до 5 тыс.

Справедливый размер маркетинговых бонусов

— Крупные аптечные сети собирают миллиардные маркетинговые контракты. Это позволяет открывать дополнительные точки, которые убыточны и служат лишь маркетинговой витриной. Вы видите в этом риски?

— На данном этапе развития фармрынка бэк-маржа играет значительную роль в стратегии развития аптечных сетей. В результате фокус внимания смещается с работы над эффективностью каждой аптечной точки на количественный рост сети. Риск такой стратегии в том, что для получения стабильного объема бэк-маржи необходимо постоянно демонстрировать рост закупочного товарооборота и в конечном итоге это приводит к перезатариванию аптечной сети. Это сказывается на экономике предприятия и на финансовой дисциплине платежей дистрибьюторам и производителям и, соответственно, приводит к ограничению поставок.

— Но маркетинговые поборы — реальность рынка. Есть прецеденты, когда аптечные сети хотят претендовать на 50—70% от оборота продуктов производителей в качестве бэк-маржи. На ваш взгляд, каков справедливый размер этого бонуса?

— На мой взгляд, производитель сам вправе определять, какой размер бонуса он готов транслировать в тот или иной канал продвижения. Для нас как дистрибьютора важно, чтобы потом товар с вложенным в цену бонусом не «переливался» обратно в рынок, так как это негативно влияет на сложившееся ценообразование. Наличие таких «переливов» зависит не только и не столько от размеров бонуса, сколько от правильной оценки производителем емкости сети и контроля за прохождением товара по всей цепочке поставки до конечного потребителя.

С точки зрения справедливости распределения доходов внутри товаропроводящей цепочки у производителя должна быть возможность большую часть ресурсов направить на качественное развитие своих мощностей и расширение продуктовой линейки. На мой взгляд, наиболее эффективная схема взаимодействия производителя и аптечной сети, где маркетинговый бонус не превышает 10%.

— К какой модели сейчас тяготеет российский рынок: европейской или американской?

— Еще нескольких лет назад российский фармрынок больше тяготел к американской модели, где влияние государства минимально. Сейчас благодаря активному участию в формировании фармрынка государственных регуляторов наша отрасль все больше принимает черты европейской модели.

— По европейскому законодательству аптека может быть открыта в расчете на определенное число пациентов либо не ближе 2—3 км от другой точки. Нам нужно такое регулирование?

— Я сторонник того, чтобы в развитие рынка как можно меньше вмешивались регуляторы. Конкуренция сама по себе выявляет лучших. Задача государственных регуляторов — не дать конкуренции принять форму войн и выйти за рамки соревнования в эффективности организации бизнес-процессов.

Наиболее эффективная схема взаимодействия производителя и аптечной сети, где маркетинговый бонус составляет до 10%.

Боится ли «Пульс» онлайн-игроков, продуктового ритейла и экосистем

— Готовы принять вызов со стороны онлайн-ритейла, который, несомненно, станет сильным игроком фармрынка?

— Одно из направлений 3pl-логистики — взаимодействие с интернет-площадками. Мы готовы к сотрудничеству, предоставляя услуги по хранению, сборке и доставке. В том числе мы рассматриваем вариант доставки «последней мили», когда это будет разрешено законом. На мой взгляд, будущее — это омниканальность аптек. Как показало наше исследование, людям от 30 лет и старше важно понимать, что лекарства им доставляют из реальной аптеки.

— Нужен ли дистрибьютор, если 20—30% рынка станет онлайновым?

— Мировой опыт свидетельствует, что дистрибуция необходима в любой модели фармрынка. Да, появятся новые компетенции. Но не думаю, что онлайн-рынок обойдется без дистрибьюторов.

— Продуктовый ритейл, учитывая сильное лобби, может получить преференцию торговать ОТС-препаратами и БАД? Насколько это критично для фармрынка и позитивно для конечного потребителя?

— У потребителей нет большой потребности покупки ОТС-препаратов в продуктовых магазинах. То количество аптек, которое есть сейчас, позволяет беспрепятственно купить лекарства в любом регионе страны. Кроме того, существует опасность, что при несоблюдении санитарных норм в магазинах могут возникнуть проблемы с качеством. Дадут ли БАД и ОТС значительный прирост товарооборота продуктовому ритейлу? Сомнительно. Мы наблюдаем за такими экспериментами. Аптечные пункты в продуктовых магазинах не пользуются большой популярностью: трафик из магазина не перетекает в том объеме, чтобы сделать бизнес рентабельным.

— Сейчас многие структуры создают свои экосистемы. Например, Сбербанк, развивая множество направлений, в том числе фармацевтическое, вряд ли останется просто банком. Это угроза классическому фармсегменту?

— Мы рассматриваем все возможные сценарии будущего и всегда там находим место для дистрибьюторов и логистов.

— А если Сбербанк придет и скажет: вы очень подходите для нашей экосистемы, давайте мы вас купим?

— Я не планирую продавать бизнес, потому что вижу много перспектив развития компании. Другой вопрос: вступать ли в ко­операцию с экосистемами? Да, это возможно. Мы к этому готовимся, развивая необходимые компетенции. Я считаю, что эффективно взаимодействовать можно, будучи партнерами.

Продажи БАД и ОТС-препаратов не дадут продуктовому ритейлу значительный прирост товаро­оборота.