Фармкомпании меняют приоритеты в оценке эффективности обучения сотрудников

Неприменяемое обучение

Посещаемость, тесты, удовлетворенность участников — традиционные метрики оценки эффективности обучения. Они дают простую и понятную картину. Их легко собрать, быстро показать в отчете, не требуются сложные интеграции, говорит управляющий партнер EdTech-компании «Фарм Галактика» Станислав Овчинников. Но что в реальности означает формулировка «сотрудник прошел тренинг и сдал тест»?

«Как правило, мы знаем, что он присутствовал и запомнил часть информации, но не знаем, изменилось ли его поведение на визитах, если речь об обучении медпредставителя, научился ли он работать с возражениями врача или добиваться качественных договоренностей, – констатировал он. – Оценка по формальным показателям создает иллюзию прогресса, а на деле половина знаний так и остается в аудитории».

Международные исследования Gartner и Brinkerhoff показывают, что до 40—60% изученного — это так называемое scrap learning или неприменяемое обучение — объем знаний и навыков, полученных сотрудником во время тренингов, но не применяемый в реальной работе. «Фарм Галактика» провела анкетирование среди руководителей L&D функции и специалистов в области обучения персонала 11 фармкомпаний в России, которое подтвердило этот тренд: большинство участников опроса сообщили, что реально применяют новые знания лишь 25—50% сотрудников. Еще 40% назвали диапазон 50—75%. Лишь одна компания заявила о более 75%.

Зона комфорта

«Наш опрос показал: 90% руководителей считают, что их текущая система оценки отражает вклад обучения в бизнес только частично. При этом 80% признались, что обучение нередко воспринимается сотрудниками как формальная процедура», — констатировал Станислав Овчинников.

По его наблюдениям, понимание «того, что надо измерять», в отрасли есть. Согласно исследованию, руководители в сфере обучения хорошо понимают, какие именно бизнес-показатели нужно отслеживать, чтобы оценить эффективность учебных программ. Они не просто хотят измерять «удовлетворенность тренингом», а смотрят на реальное влияние на бизнес.

В качестве желательных конкретных показателей при обучении специалистов sales forse они назвали:

• Конверсия целевых сообщений — доля визитов, где сотрудники после обучения начали применять ключевые принципы или скрипты.
• TRx (Total Prescriptions) — общее количество выписанных рецептов на продукт компании – актуальный показатель для обучения.
• NRx (New Prescriptions) — количество новых назначений препарата.
• SoV (Share of Voice) — доля голоса. Это показатель медиа-присутствия бренда по сравнению с конкурентами.
• Time-to-proficiency — время до достижения мастерства. Насколько быстро новый сотрудник после обучения выходит на полноценную продуктивность и начинает приносить результат.

«Пока измерять подобные целевые показатели удается точечно, — подчеркнул эксперт. — Например, можно фиксировать долю визитов, где представитель использовал ключевой аргумент, измерять «время до продуктивности» новичков».

Системные барьеры

Сохранять приверженность формальным метрикам оценки эффективности обучения руководителей нередко вынуждает комплекс системных барьеров.

Интеграция обучения с данными CRM, BI-систем и других усложняется отсутствием универсальных методик и технологической разрозненностью платформ, что требует индивидуального подхода и значительных IT-инвестиций.

Культурное сопротивление — это, возможно, самый тонкий и сложный аспект. «Признать, что значительная часть инвестиций в обучение не дает измеримой бизнес-отдачи, психологически трудно для всех уровней управления», — отметил Станислав Овчинников.

«Не всегда обучающие системы и форматы воспринимаются легко, — подтвердила заместитель генерального директора по развитию ООО «ФК Гранд Капитал» Юлия Липкина. — Для некоторых сотрудников и руководителей обучение и его оценка могут казаться формальностью, они не видят прямой связи с повседневными задачами. Это создает естественный скепсис, с которым нужно работать».

Компании сосредоточились на двух направлениях:

• Связь с практикой. создание курсов, максимально приближенных к реальным рабочим процессам;
• Поддержка вовлеченности. Важно не просто дать информацию, а показать ее практическую ценность.

«Важно активно работать с обратной связью и на конкретных примерах демонстрировать, как новые знания помогают решать текущие рабочие вопросы», — указала Юлия Липкина.

Что касается измеримых результатов обучения, то эксперт отметила положительное влияние на внутреннюю коммуникацию. После серии кросс-функциональных программ сотрудники из разных отделов стали лучше понимать задачи и цели друг друга. Это привело к сокращению примерно на 50% числа недоразумений во взаимодействии и ускорению совместной работы.

Поиск решений

«Наше исследование подтвердило: самые частые барьеры — нехватка ресурсов и разрозненность данных, за ними следуют сопротивление менеджеров и комплаенс, — подчеркнул Станислав Овчинников. — Но эти барьеры преодолимы при стратегическом подходе». Ключ, по его мнению, — в поэтапном внедрении: начать с пилотного проекта в одной коммерческой команде, выбрать одну-две понятных бизнес-KPI и выстроить прямую корреляцию между обучением и результатом.

Один из ярких кейсов, где обучение дало ощутимый бизнес-результат, связан с подбором персонала, рассказала директор по персоналу «Медисорб» Юлия Жарик. Эксперт отметила, что в условиях дефицита кадров компании часто берут тех, «кто есть на рынке». И здесь особенно важно не просто закрыть вакансию, а принять в команду подходящего человека, который останется надолго и будет эффективен.

«Мы провели внутренний аудит ошибок в подборе, особенно на рядовых позициях (аппаратчики, лаборанты), и выяснили, что значительная часть проблем в найме кроется не только в недостаточном количестве кандидатов, но и в неготовности линейных руководителей участвовать в процессе отбора наравне с HR», — пояснила она.

«Мы пересмотрели свой подход, стали обучать руководителей «видеть, слышать и понимать» кандидатов, то есть определять их мотивацию, а также проверять на соответствие ценности кандидата и компании, — рассказала HRD. — Это изменило логику взаимодействия HR с бизнесом: теперь подбор — совместный осознанный процесс. В результате текучесть персонала снизилась: с 22,4 в 2024 году до 18,4% в 2025-м; общий уровень укомплектованности вырос с 93,5 (июнь 2024) до 96,1% (октябрь 2025); по производственному персоналу — с 83,8 до 90,4% за тот же период».

Новые технологии

Несмотря на все барьеры, именно новые технологии становятся катализатором, который делает переход к data-driven подходу в обучении возможным и экономически обоснованным.

Так, алгоритмы на базе big data выявляют не только паттерны успешных продаж, но и критерии эффективности сотрудников, влияющие на принятие кадровых решений. NLP-платформы анализируют коммуникацию, оценивая как аргументацию в диалогах с клиентами, так и навыки ведения переговоров. А системы адаптивного обучения автоматически подбирают контент для развития персональных компетенций, закрывая индивидуальные пробелы в знаниях.

Искусственный интеллект активно трансформирует корпоративное обучение, становясь ключевым инструментом в арсенале HR-специалистов. Согласно исследованию Antal Talent, 51% сотрудников положительно относятся к использованию ИИ в обучении, а 42% сохраняют нейтральную позицию. Всего 7% респондентов выразили неготовность к такому формату.

Большинство опрошенных «Фарм Галактикой» руководителей (7 из 11) уверены: в ближайшие два-три года ИИ и big data существенно изменят систему оценки обучения. Благодаря им она будет основываться на точных данных, объективных доказательствах и прогнозах, превратившись из статьи расходов в мощный инструмент роста бизнеса.

«Посещаемость и тесты показывают, что тренинг состоялся. Но они не отвечают на главный вопрос: изменилось ли поведение сотрудников в работе?», — считает Станислав Овчинников.