Опрос выявил слабые места во взаимодействии маркетинга и продаж при управлении полевыми силами

Что показал опрос

Респондентов попросили оценить степень вовлеченности отделов продаж и маркетинга в совместную работу по 14 направлениям. Оказалось, что наиболее интенсивно подразделения взаимодействуют в областях, связанных с аналитическими данными, минимально — в сферах контроля за работой полевых сил, анализа их текущей работы и создания контента для медицинских представителей. То есть оценка результатов происходит совместно, а действия на их основе — нет, следует из отчета «Ипсос Комкон» (имеется в распоряжении «ФВ»).

Как часто при взаимодействии маркетинг и продажи используют аналитические данные (по шкале от 1 (никогда) до 5 (постоянно))? На первом месте — данные о движении товара (внутренние и МДЛП), аудиты продаж, данные о выписке врачей. Их изучают постоянно, это основа совместной аналитики. Данные об охватах, частоте визитов, оценках работы медицинских представителей со стороны врачей и аптек тоже используются, но заметно реже.

На последнем месте — репчеки (аудит медицинских представителей). Постоянно их используют только 24% респондентов, а 30% не используют никогда.

Отдельного внимания заслуживает направление «Данные по конкурентам». Высокая доля нейтральных оценок может указывать на то, что регулярное совместное взаимодействие по этому направлению незначительно. Таким образом, уровень возникающих сложностей напрямую связан с предметом взаимодействия, сказано в отчете «Ипсос Комкон». Там, где отделы работают с обобщенными данными о рынке и внутренней аналитикой, взаимодействие выстроено достаточно гладко. Сложности возникают там, где требуется совместный анализ полевой эффективности и допуск маркетинга к оценке работы полевых сил.

«Мы видим, что данные доступны, аналитика работает, и на уровне оценки результатов взаимодействие между продажами и маркетингом выстроено достаточно плотно, — прокомментировал итоги исследования сопредседатель направления Healthcare «Ипсос Комкон» Олег Фельдман. — Но как только речь заходит о том, чтобы на основе этих данных принимать совместные решения — планировать, контролировать, корректировать действия, начинаются расхождения».

По его мнению, ключевые точки напряжения: нет ясности со стратегической ролью системы оценки полевых сил, нет единого мнения о том, кто должен играть ведущую роль в организации их работы, и только меньше половины опрошенных удовлетворены согласованностью действий между отделами.

«Основной разрыв находится не на уровне доступа к данным, а на уровне их совместного применения, — подчеркнул Олег Фельдман. — Именно здесь, на наш взгляд, и лежит основная зона для усиления кросс-функциональной работы».

Мнения представителей индустрии

«ФВ» попросил представителей индустрии прокомментировать результаты опроса.

В Sun Pharma Россия выстроен процесс кросс-функционального взаимодействия отделов Sales Field Force, маркетинга и Sales Force Effectiveness, рассказала руководитель отдела продвижения препаратов компании Оксана Маркова. Маркетинг и продажи опираются на аналогичные данные при планировании и оценке эффективности. Благодаря этому исключается разрозненность информации, все участники процесса имеют единое понимание текущей ситуации. Важную роль играет оперативное реагирование.

«Если выявляются какие-либо проблемы, мы сразу организуем кросс-функциональную встречу, на которой совместно вырабатываем и принимаем решения. Поддерживать непрерывность и системность такого взаимодействия помогает четкая структура регулярных коммуникаций: еженедельные рабочие встречи отделов маркетинга и полевых сил, квартальные стратегические ревью полевых сил с участием бренд-менеджеров, а также обязательное участие медицинских представителей в работе так называемых brand teams (они сформированы отделом маркетинга по каждому бренду», — акцентировала внимание эксперт.

И именно в таком кросс-функциональном составе ведется вся работа — от запуска промоактивности до вывода нового продукта на рынок. Компания много инвестирует в кросс-функциональную коммуникацию, веря, что совместное управление эффективностью — не просто тренд, а необходимое условие для роста в современных условиях фармрынка, резюмировала Оксана Маркова.

Исследование «Ипсос Комкон» обнажило системный разрыв, считает директор по цифровому маркетингу фармацевтической компании «Изварино Фарма» Андрей Поздеев. По его мнению, корень — в модели «передал и забыл», где KPI маркетинга заканчиваются на охвате и качестве материалов, а цикл продаж воспринимается как «черный ящик».

«Чтобы управлять эффективностью сообща, нужно внедрить три принципиальных изменения, — констатировал эксперт. — Первое — совместное планирование визитов, а не разовая сегментация. Маркетинг обязан ежемесячно пересматривать целевые листы вместе с полевым менеджером, учитывая текущую ситуацию: госпитальные тендеры, каналы, этапы воронки. Это переводит аналитику в живую тактику».

Второе — совместный контроль через быструю обратную связь, продолжил Андрей Поздеев. Это предполагает короткие еженедельные сессии, где полевые менеджеры и маркетинг разбирают, что реально «залетает» из аргументации, а где — сталкиваются с возражениями. Маркетолог, слышащий двойные визиты, начинает адаптировать контент в моменте, а не постфактум, подчеркнул эксперт.

Третье — единые кросс-функциональные KPI адаптации: скорость внедрения новой аргументации, переход контакта в углубленный диалог, доля визитов с актуальным сторителлингом. Эти метрики, по словам Андрея Поздеева, должны влиять на оценку и маркетологов, и региональных менеджеров. Тогда рождается общая ответственность не за факт «передачи», а за реальную эффективность поля.

«Вывод: маркетинг должен перестать быть поставщиком упакованных решений и стать соуправляющим цикла продаж, живущим в едином тактическом ритме с полем», — заявил эксперт.

Взаимодействие маркетинга и отдела продаж в каждой организации зависит как от устоявшихся процессов, так и от культуры взаимодействия между подразделениями, и может существенно отличаться от компании к компании, полагает директор по продажам и маркетингу «Биннофарм Групп» Роман Дулесов.

Для выравнивания усилий маркетинга и продаж, а также синхронизации стратегий медицинского и аптечного продвижения важно уже на этапе планирования стратегии продвижения продукта формировать комплексную повестку продвижения с обязательным участием функции продаж как неотъемлемой части развития бренда на рынке, пояснил эксперт.

«При этом необходимо совместно определять ключевые задачи по дистрибуции, выписке и физическому наличию продукта как в офлайн-, так и в онлайн-каналах, с последующим регулярным обзором результатов на совместных встречах и выработкой, при необходимости, корректирующих действий со стороны всех вовлеченных функций», — сказал Роман Дулесов.

Разрыв между позиционированием продукта, его стратегией продвижения с реальным исполнением и операционным маркетингом действительно может возникать, однако зрелые команды продвижения научились с этим справляться, убежден заместитель генерального директора компании «Валента Фарм» Михаил Глухов.

«Принципиальное значение имеет организационное устройство компании, — отметил эксперт. — Когда продажи и маркетинг являются отдельными вертикалями с различными KPI и управленческой отчетностью, отсутствует единое понимание целей и путей их достижения. В такой архитектуре маркетинг концентрируется на сегментации, таргетинге, контенте (содержании, смыслах, ключевых сообщениях), а продажи — на визитной активности, контроле охвата и частоты контактов».

По мнению Михаила Глухова, есть довольно простое решение: объединение обеих функций под руководством единого центра, чаще всего BU Head (от англ. business unit, директор бизнес направления).

Не менее важна независимость и самодостаточность функции Business Excellence (BE), подчеркнул эксперт. Причем независимость не только от маркетинга и продаж, но и от единых центров принятия решений (того же BU Head), что позволяет BE выполнять интегрирующие функции между маркетингом и продажами.

«Кажется, отрасль все еще нуждается в дополнительном осмыслении практики «двойных» и «тройных визитов», — сказал Михаил Глухов. — Классический инструмент рассматривается как дополнительный контроль и регулирование работы полей, но это неверное толкование. На деле он показывает реальную эффективность, когда воспринимается сторонами («двойной»: маркетолог/продакт-менеджер + медицинский представитель или региональный/территориальный менеджер + медицинский представитель; «тройной»: маркетолог/продакт-менеджер + региональный/территориальный менеджер + медицинский представитель) как способ обучения и метод исследования клиента».