Корпоративные знания как интеллектуальная собственность

Фарминдустрия вместе с другими отраслями экономики вступает в новую реальность, где в основе технологических изменений лежат знания и умение управлять ими, констатировали участники встречи.

Член наблюдательного совета консорциума в области управления знаниями и инновациями Национальной системы по управлению знаниями RKMS (Russian Knowledge Management Solution) Глеб Смирнов назвал три глобальные проблемы фармкомпаний в этой области. Первая — старение экспертов и экспертизы. Носители критически важной для компании экспертизы не готовы делиться знаниями, предпочитая оставаться в статусе уникальных специалистов. А их молодые коллеги не стремятся перенимать опыт.

Вторая проблема: знания в компаниях, как правило, не формализованы. Они есть, но их нельзя «пощупать», поставить на баланс организации, а значит, с точки зрения СЕО, HR неэффективно тратит деньги, вложенные в развитие сотрудников, или даже теряет их, если обученные люди уходят в другие компании.

Третья глобальная проблема — потеря ключевых знаний. Компания инвестировала средства в экспертизу сотрудника, сделала его уникальным специалистом, но не смогла удержать. Человек ушел к конкурентам, унеся с собой накопленные за счет компании знания и опыт.

К полному циклу

Решить озвученные выше проблемы можно путем построения в компании полного цикла управления знаниями, который включает в себя выделение критически важных компетенций и знаний, их формализацию, защиту (как интеллектуальную собственность) и трансферинг.

Процесс выявления критически важных знаний может помочь HR совершить неожиданные открытия. Так, по словам Глеба Смирнова, в одной из крупных промышленных государственных компаний выяснилось, что примерно 80% курсов корпоративного университета были посвящены теме soft skills. При этом чаще всего именно soft skills не входят в карту критически важных знаний. В компании приняли решение пересмотреть корпоративную систему обучения, сделав упор на hard skills.

А в ведущем российском банке и вовсе отказались от ряда традиционных курсов, таких, как тайм-менеджмент, придя к выводу, что обучать менеджеров управлению временем нецелесообразно. Если сотрудник назначен менеджером, то как минимум временем управлять умеет. Если же нет — должность не для него.

Выявленные критически важные знания необходимо формализовать.

«Часть знаний компаниями уже формализована и прописана в должностных инструкциях, регламентах и приказах, — пояснил Глеб Смирнов, — но это примерно 10% от всех критически важных знаний. Основная часть находится только в головах у сотрудников. Риск утраты колоссален. Даже медпредставитель, работая на территории, накапливает множество уникальных знаний. Уходя из компании, профессионал уносит их с собой. Как следствие — падение продаж».

Формализованные знания требуют защиты. В фармкомпаниях действует строгая и понятная процедура защиты интеллектуальной собственности — патентная защита препарата, регистрация молекулы и т.д. Однако когда речь заходит о защите знаний, накопленных sales forse, появляются вполне закономерные вопросы — нужно ли это. Что тайного может быть в опыте работы медпредставителя? Инвестиции в данный пункт системы управления знаниями должны быть хорошо обоснованы.

Завершающий момент — формирование культуры передачи знаний. Здесь все средства хороши: корпоративный университет, цикловые конференции, интранет и пр. Так, в одной из российских нефтегазовых компаний сотрудники охотно делятся знаниями в корпоративной социальной сети — под запрос коллег. В другой компании с целью накопления экспертизы практикуются сессии, где участники обмениваются не лучшими практиками, а своими «провалами». «Герои дня» анализируют свой опыт: что сделали не так, где ошиблись. Уроки историй неуспеха оказываются полезнее, чем самые красивые success story.

Зоны роста

Участникам заседания Knowledge Management Pharma RUS было предложено оценить зрелость систем управления знаниями на фармрынке. Представители фармкомпаний заполнили анкету, состоящую из 10 утверждений. Каждое нужно было оценить по 10-балльной шкале. Подсчитав результаты, модератор встречи, генеральный директор компании «Фарм Галактика» Станислав Овчинников озвучил «среднюю температуру по больнице».

Утверждение «В фармацевтических компаниях существует детально описанная карта бизнес-процессов и компетенций, поддерживающих их, а также имеется реальная оценка риска утраты каждой компетенции» получило оценку в 3,4 балла. Примерно такой же низкой оценки (3,8 балла), удостоилось качество процедуры описания ноу-хау в фармкомпаниях. Более высокие баллы (5,2) участники встречи поставили степени отлаженности процедуры передачи знаний и опыта между сотрудниками. Также на пятерку оценена зрелость системы информирования сотрудников о лучших и неудачных практиках, формализованность этих практик. Единые библиотеки знаний в компаниях были оценены на 5,4 балла. Принятая в компаниях процедура по обмену опытом между территориальными командами набрала 4,8 балла. Самый высокий балл получили процедуры подбора тематик обучения (6,2).

Сложив полученные оценки, можно сделать вывод: системы управления знаниями в фармкомпаниях имеют обширные зоны роста. На сегодняшний день эксперты оценили эффективность таких систем в среднем на 4,72 балла из 10 возможных. Отдельные элементы системы Knowledge Management в компаниях есть и успешно функционируют. На пути к полному циклу функционирования системы остается проанализировать ресурсы, оценить собственные возможности и потребности и понять, достаточно ли структурировать процессы или стоит добавить новые элементы. Корпоративные знания — мощный ресурс повышения эффективности бизнеса. Вопрос в том, чтобы грамотно им управлять.