Вопросы категорийного менеджмента в аптечной сети. Часть 1

Давайте начистоту! В подавляющем большинстве аптечных сетей нет категорийного менеджмента!

Там, конечно, могут быть несколько сотрудников и даже отдел, занимающийся, как им кажется, категорийным менеджментом, однако та работа, которую они выполняют, не имеет никакого отношения к настоящему категорийному менеджменту. Среди руководителей аптечного бизнеса существует несколько мнений относительно необходимости внедрения категорийного менеджмента в аптечном бизнесе.

Одни согласны с утверждением, что категорийный менеджмент — это мощный инструмент управления ассортиментом, существенно влияющий на доходность аптечной сети в целом, однако это достаточно сложный процесс, который может быть выполнен только вручную очень опытным сотрудником. А потому эта технология доступна только крупным аптечным сетям, которые могут позволить себе оплачивать такого специалиста. Другие руководители считают, что категорийный менеджмент по различным причинам, которые мы не будем обсуждать, не применим в аптечном бизнесе.

Однако ни первые, ни вторые не готовы предложить какой-то альтернативный прибыльный (!) метод управления ассортиментом. Предлагаю сначала определить, нужен или нет в аптечной сети категорийный менеджмент, а затем решить проблему «экспертности» сотрудников, выполняющих эту процедуру

Ошибка сквозного анализа

Простой пример (табл. 1). Предположим, что в некой аптеке средняя оборачиваемость товарной позиции составляет 20 дней, при этом средняя прибыль с упаковки составляет 30 руб. Мы рассматриваем вариант введения в ассортимент препарата, оборачиваемость которого составит не более 10 дней при прибыли с упаковки в 40 руб. Стоит ли нам включить эту позицию в ассортимент аптеки? На первый взгляд ответ положительный. Однако правильного ответа на этот вопрос нет, т.к. недостаточно вводной информации для какого-либо ответа. Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, в какую товарную категорию входит эта позиция, и сравнить ее показатели с показателями категории.

Может получиться так, что средняя оборачиваемость в этой товарной категории 1 день, а прибыль с упаковки 50 руб. Тогда, разумеется, нельзя вводить этот препарат в ассортимент¹. И наоборот, средняя оборачиваемость в товарной категории может быть 25 дней, а средняя прибыль с упаковки 10 руб., тогда возможно (!) эту позицию включить в ассортимент. Получается, что средние значения оборачиваемости и прибыли с упаковки на весь ассортимент не нужны! Вообще показатели продаж отдельного товара вне разреза товарных категорий не имеют практического смысла. Потому необходимо рассматривать, как товар выглядит относительно показателей своих ближайших конкурентов (товаров, входящих в одну товарную категорию).

Еще пример. В рознице вообще и в аптечном бизнесе в частности достаточно популярны различные интерпретации ABC-анализа. Если совсем упростить, то их общая суть сводится к выделению наиболее прибыльных для сети товаров. Так, можно выделить 10% наименований, которые обеспечивают аптечной сети 70% валовой прибыли, и отнести их к категории «А», а 70% позиций, обеспечивающих всего 5% валовой прибыли, отнести к категории «С». Дальше кажется очевидным, что продажи товаров категории «А» нужно увеличивать, а товары категории «С» стараться либо перевести в категорию «B», либо вывести из ассортимента. Однако если следовать этой логике, то получится, что препараты «сильных» товарных категорий будут вытеснять препараты «слабых» товарных групп. Например, практически все сосудосуживающие препараты от насморка будут обладать большим рейтингом, чем снотворные или лейкопластыри. Значит ли это, что нам нужно увеличивать долю в ассортименте средств от насморка и сокращать снотворные и лейкопластыри? Разумеется, нет! Забегая вперед, скажу, что применение ABC-анализа внутри категории, а тем более совмещение его с рейтингом по всему ассортименту также ошибочно.

О чем свидетельствуют эти примеры? О том, что сквозная оценка доходности товара недостоверна без учета окружения товара, т.е. товарной категории. Следовательно, эффективное управление ассортиментом невозможно без разделения на товарные категории.

Что же такое категорийный менеджмент?

Классическое определение категорийного менеджмента для розничного бизнеса звучит так: это концепция управления торговым пространством и ассортиментом, согласно которой ассортимент делится на группы схожих продуктов. Подобные группы получили название товарных категорий.

Цель категорийного менеджмента — максимальное удовлетворение потребности покупателя при увеличении прибыльности каждой товарной категории. Для этого не отдельный товар, а целиком категорию рассматривают как бизнес-единицу со своими показателями оборота и прибыли. Но такое определение категорийного менеджмента не полностью подходит для аптечной розницы.

• Во-первых, в аптечном бизнесе нет такой прямой взаимосвязи между ассортиментом и торговым пространством, как в продуктовой рознице. На рынке присутствуют успешные игроки с минимальным торговым пространством и достаточно широким ассортиментом.
• Во-вторых, существенной частью ассортимента являются рецептурные препараты, рекомендация и выкладка которых ограничена.
• В-третьих, покупатель не всегда может сделать самостоятельный выбор, т.к. не является специалистом.

Аптечный категорийный менеджмент — это технология автоматизированного (!) управления ассортиментом путем разделения его на категории схожих препаратов и кластеров МНН и увеличения их доходности следующими действиями:

• определение оптимальной ширины товарной категории (кластера МНН) и ассортимента в целом;
• расчет допустимых ценовых границ категорий;
• поиск приоритетных товаров;
• вывод из ассортимента неприбыльных товаров;
• определение экономического профиля препаратов внутри товарной категории.

В конечном итоге, категорийный менеджмент позволяет увеличивать прибыльность товарной категории и всей ассортиментной матрицы. Это тот инструмент, который используют для определения оптимальной ширины товарной группы, а совокупность товарных групп и является основой (!) для создания ассортиментной матрицы. Ключевых проблем, препятствующих запуску категорийного менеджмента, в аптечных сетях две:

1. Неправильное деление на потребительские категории.
2. Отсутствие автоматизации процедуры категорийного менеджмента.

Категорийный менеджмент для 80—90% позиций можно выполнять в автоматическом режиме. Это позволяет резко увеличить скорость, точность и сократить трудовые затраты на выполнение этого процесса.

Кластерный анализ является частным случаем категорийного менеджмента и проводится при высокой степени дифференциации между товарами внутри товарной категории по международному непатентованному названию (МНН). Кластерный анализ использует те же переменные значения показателей, что и категорийный менеджмент. Кстати, использование кластерного анализа встречается гораздо чаще, чем категорийного менеджмента, однако до сих пор эта простая процедура в подавляющем большинстве случаев остается неавтоматизированной.

Ключевой особенностью применения кластерного анализа является понимание, когда следует применять категорийный менеджмент, а когда кластерный анализ. Это определяется значением индекса дифференциации между товарами в рамках товарной категории. Если этот индекс превышает стандартное значение (степень дифференциации высокая), то проводят кластерный анализ. Во всех остальных случаях следует применять категорийный менеджмент.

Продолжение