Рост не терпит суеты

Переименование связано с завершением глобального процесса слияния частных итальянских фармацевтических компаний Alfa Wassermann S.p.A. и Sigma-Tau S.p.A. О том, как проходило слияние, о планах новой компании, о перспективах российского фармрынка в рубрике «У редакционного камина» рассказала генеральный директор компании «Альфасигма Рус» Ольга Глазкова. 

– Мы встречались с вашим CEO г-ном Колли в 2017 г., когда происходило слияние двух итальянских фармкомпаний. Как прошло слияние, каковы результаты бизнеса в 2018 г.?

– Компания «Альфасигма» с оборотом более 1 млрд евро является заметным игроком на европейском фармрынке. В результате слияния количество филиалов компании увеличилось вдвое, а сейчас 50% оборота приходится на страны за границами Италии. Каждая из них имеет свои особенности системы здравоохранения, свои регуляторные требования и особенности логистики. Эта многогранность предъявляет особые требования к синхронизации работы всех корпоративных функций, и сбои иногда случаются. Нам удалось выстроить очень сильную команду здесь, в России, и готовы к расширению портфеля. В настоящее время мы в процессе активного лонча на российском рынке продукта Фибраксин для нормализации работы кишечника. В мае ожидаем поставку еще одного продукта – Альфазокс для защиты слизистой пищевода. В процессе регистрации еще один потенциальный препарат из нашего гастроэнтерологического портфеля.

– Вы будете расширять портфель в определенных направлениях?

– Сейчас у нас два основных направления. Первое – сосудистая патология. Наш препарат Вессел Дуэ Ф за 20 лет на российском рынке заслужил высокую репутацию у хирургов и эндокринологов для лечения поражений вен и артерий при таких заболеваниях, как хроническая венозная недостаточность, атеросклероз сосудов нижних конечностей, диабетические сосудистые поражения. Второе направление – гастроэнтерология. Созданная учеными компании молекула рифаксимин альфа (в России продается под брендом «Альфа Нормикс») – мировой блокбастер: объем продаж препарата около 1 млрд долл. И сейчас к этим двум столпам продаж мы ищем синергичные препараты и портфели. С выводом новых препаратов мы стараемся не частить – один новый продукт в год. Лонч – это как рождение ребенка, и «внутриутробный» период, и период «новорожденности» препарата требуют значительного времени, пристального внимания и достаточного питания, чтобы он получил полноценное развитие. Это я вам как акушер-гинеколог говорю.

– У вас есть опыт работы в Большой фарме и в небольших фармкомпаниях. Почему эти компании приходят в Россию? Чем их привлекает наш рынок?

– Как только Советский Союз прекратил свое существование, в Россию пришли все крупные и средние игроки фармацевтической индустрии. Потенциал у 140-миллионной страны с крайне низким потреблением лекарств был огромен. В 2007–2012 гг. в фарм­индустрии была пятилетка развивающихся рынков: экономическая стагнация в Европе, Америке и Японии, дефицит инновационных препаратов, которые могли бы заместить потери от патентного обвала. Россия была в этом плане очень привлекательным и высокомаржинальным рынком. Плюс введение программы ДЛО в 2005 г. дало надежду на движение системы здравоохранения в сторону лекарственного возмещения, а значит, к стабильному развитию потребления медикаментов. Отношение топ-менеджмента к развивающимся рынкам вообще и к России в частности начало меняться в 2013 г. Могу об этом судить, т.к. в это время в штаб-квартире «Байер» я отвечала именно за проекты на развивающихся рынках. Развивающиеся страны отнюдь не демонстрировали намерений расширять доступ своих граждан к высокозатратной специализированной терапии, не принимали мер для защиты интеллектуальных прав, лоббировали интересы местных производителей и жестко снижали цены.

Когда российский рынок рос на 15–20% в год, а европейский на 0–2%, на многое можно было закрыть глаза. А теперь, когда рынок США растет на 4% и рынок России растет на 4%, но при этом рынок США занимает более 40% глобального рынка лекарств, а Россия только 3%, неудивительно, что привлекательность нашей страны сильно упала в глазах топ-менеджмента крупных мультинациональных корпораций. Другое дело – относительно небольшие европейские фирмы: для некоторых именно Россия является основным рынком, например для «Гедеон Рихтер» или «Сервье».

Для компании «Альфасигма» российский рынок остается в числе трех приоритетных для развития наряду с США и Китаем. В пятилетней перспективе мы планируем удвоить наш оборот, и для этого есть все основания. У нас прекрасные препараты и сильная команда, которая продемонстрировала умение эффективно работать в самых непростых условиях.

– Вы руководите подразделением частной компании, которая явно уступает размерам Большой фармы. Вы используете те же маркетинговые инструменты для продвижения своих препаратов?

– В наборе инструментов разницы нет. Понятно, что не каждая средняя компания может позволить телерекламу безрецептурного препарата. Промоционные бюджеты компании «Альфасигма» очень щедрые по отношению к продажам, но, конечно, в абсолютном исчислении они уступают бюджетам компаний Большой фармы. Это учит нас быть очень точными в формулировке стратегии, четко определять приоритеты, искать и находить партнеров, гарантирующих высокое качество сервиса при адекватной стоимости.

Для нас, безусловно, сложной задачей является обеспечение наличия новых препаратов на аптечных полках. Мы благодарны тем надежным партнерам, которые готовы по вменяемым ставкам поддержать нас в этом процессе. Кроме того, наличие альтернативных площадок, где пациент может гарантированно найти препарат, например аптека.ру, ЗдравСити, позволяет решить вопрос доступности для потребителя в масштабе всей страны.

– А сами маркетологи изменились за те годы, что вы работаете на фармрыке?

– Продакт-менеджер в начале 2000-х был и швец, и жнец, и на дуде игрец. Если для развития продукта нужна была коммуникация с общественностью – мы учились делать пиар, если нужно было обосновывать закупки препаратов – сами погружались в тему фармако-экономики, сами отстаивали протоколы клинических исследований перед коллегами из штаб-квартиры. Было ли это супер-эффективным? Нет. Но у продакт-менеджера было полное понимание процесса жизни продукта – от момента разработки, через поставки, продвижения и обратной связи от потребителей. Потом у маркетологов осталось только продвижение, и во в многих крупных компаниях с глобальными брендами работа продакт-менеджера во многом свелась к имплементации стратегии, разработанной штаб квартирой, с минимально разрешенной адаптацией к локальным условиям. Даже для диджитал марктетинга теперь есть отдельные подразделения.

На новом витке развития рынка мне представляется, что мы опять вернулись к необходимости маркетологов-дженералистов, которые не только умеют делать креативные промо материалы и цепляющие слоганы, но и самостоятельно работают с научными данными, понимают вопросы взаимодействия с фарм сетями, особенности работы в бюджетном сегменте, влияние интернет и социальных сетей на восприятие информации. Это не значит, что продакт-менеджер должен уметь все делать сам. Критически важной компетенцией для современного маркетолога в фарм компании является менеджмент проектов, когда для достижения стратегической цели по продукту нужно найти, объединить и синхронизировать многих коллег внутри и вне компании.

– В последние годы крупные фармкомпании пересмотрели свои затраты в меньшую сторону. Приходилось ли вам задумываться над эффективностью бизнес-процессов или в такой средней компании, как ваша, это существует априори?

– Эффективность бизнеса и финансовая эффективность важна как для крупных компаний, так и для небольших. Другое дело, что в некрупных фирмах процессы изначально выстраиваются тщательно. У нас немногочисленный офисный штат, мы его стараемся не раздувать, добавляя только тех сотрудников, которые необходимы для поддержки растущего бизнеса. Внедрение четких и понятных процессов и процедур, постоянная коммуникация с коллегами, позволяющая настроить всю компанию на достижение единых целей и дающая ощущение причастности к общему делу, развитие компетенций сотрудников – все это, на первый взгляд, очевидные, но не всегда простые в реализации меры.

Очень важным в плане эффективности является аутсорсинг, который позволяет через партнеров, специализирующихся на выполнении отдельных задач, достичь высокого качества работы без избыточной нагрузки на бюджет и раздувание штата.

– Каковы ваши планы на будущее помимо ежегодного вывода новых препаратов?

– Мы сохраняем ориентацию на сотрудничество с врачебным сообществом как основу нашего развития. Существенная часть нашего портфеля продается в аптеках, поэтому мы усиливаем компетенции в сегменте ритейла. Наш низкомолекулярный гепарин Флюксум был включен в Перечень ЖНВЛП, поэтому у нас отрывается второе дыхание в работе с госпитальным сегментом. Вместе с тем появление безрецептурных препаратов дает нам возможность более активно работать с конечными потребителями, мы постепенно будем открывать для себя этот сегмент. Я не сторонник революций, я за эволюционное развитие, когда операционные процессы и оргструктура успевают трансформироваться параллельно с ростом продаж. Это залог того, что компания не останется у разбитого корыта (то есть пустой кассы).