Крупные фармкомпании отказались от рейтинга сотрудников

Руководители HR-подразделений крупнейших фармкомпаний поделились опытом создания мотивации для сотрудников в ходе сессии «Как организовать эффективную работу персонала в новой реальности» Форума лидеров фармацевтического рынка, передает корреспондент «ФВ». Практически все компании оказали материальную и моральную поддержку персоналу, который был вынужден перейти на удаленный режим работы.

«В начале пандемии сотрудникам нашей компании по всему миру единоразово выплатили компенсацию для покупки удобной рабочей мебели и необходимого оборудования», — рассказала директор по управлению персоналом Sandoz Россия Ольга Молина.

Она отметила, что пандемия дала возможности для развития карьеры без привязки к географии. «В период локдауна мы внедрили концепцию ответственного выбора: команда несет личную ответственность за результат без привязки к тому, откуда и когда она работает, — рассказала она. — Есть парадоксальные примеры, когда стратегический проект с глобальными стейкхолдерами мы запускали с лидером, который ни разу не приехал в Россиию и не видел «вживую» команду».

На «удаленке» результат стал важнее и виднее усилий, пришли к единому мнению участники сессии. «Те, кто просто отрабатывали часы, «отхаживали» визиты, очевидно снизили свой вклад в добавленную стоимость», — отметила Молина.

В 2020 году перед Sandoz Россия встал вопрос о том, как замерить вклад сотрудника в результат компании. «С января мы отказались от рейтингов. У нас нет каскадирования целей, замера усилий, выполнения KPI. Все выглядит совсем иначе, чем год назад. Взамен мы предложили каждому сотруднику сформулировать амбициозную долгосрочную цель в рамках стратегических приоритетов компании, а путь к ней разбить не по годам, как мы ранее привыкли, а по кварталам. Мы стали активно награждать команды — здесь и сейчас, а не в конце года», — объяснила она.

Строгая иерархия среди сотрудников отошла на второй план, добавила руководитель отдела по работе с персоналом в зоне Евразия бизнес-подразделения безрецептурных препаратов и товаров для здоровья Sanofi Ирина Майсурадзе. Гораздо значимее стало умение встроиться и работать в гибкой команде.

Лидерам команд тоже пришлось изменить компетенции, продолжила директор по персоналу подразделения Россия и Евразия AstraZeneca Алина Манцева. Помимо традиционной уверенности в себе, лидерам стала присуща эмпатия по отношению к сотрудникам. «До пандемии мы внедрили внутренний корпоративный сайт — собственный аналог Facebook. У всех была возможность общаться с коллегами во всем мире, создавать группы, постить новости. Эта сеть нас сплачивает и сейчас», — рассказала она.